Este artículo es el segundo mandamiento del libro "Agile Product Management" dirigido a Product Managers y Product Owners. Obténlo en este enlace.
Ahora mismo, deberías tener cierta seguridad de que has identificado un grupo de usuarios que están experimentando un problema que les está provocando dificultades reales.
También deberías haber identificado la solución que vas a intentar ofrecer a estos primeros usuarios para ayudarles con los problemas que se están encontrando.
Podría ser tentador lanzarse a desarrollar el producto en esta etapa. A pesar de que has identificado potencialmente un problema importante, un grupo clave de usuarios y un producto sólido, todavía no tienes definido tu modelo de negocio: ¿Qué aspecto tiene tu estructura de costes? ¿Cómo vas a generar ingresos? ¿Cuánto va a costar tu producto y cómo lo van a adquirir tus clientes?
No importa que hayas imaginado un producto muy sólido, vas a tener que poner a prueba las asunciones que has hecho de tu mercado antes de que puedas empezar a construirlo.
Las empresas grandes suelen llevar a cabo estudios de oportunidad y viabilidad exhaustivos que les ayuden a entender si merece la pena construir un producto o entrar en un mercado. Normalmente, las empresas utilizan recursos internos para estudiar el mercado y hacer proyecciones de negocio e ingresos que permitan a sus líderes empresariales tomar decisiones informadas sobre una nueva oportunidad de producto.
Sin embargo, estos estudios suelen llevar tiempo, lo que significa que tendrás menos espacio para construir e iterar sobre el producto, algo que consideramos muy importante.
Es posible que creas que una buena forma de solucionar esto es recurrir a estudios de mercado que están a la venta. Según nuestra propia experiencia, esos estudios nunca se adecuan con precisión al caso de negocio que estamos estudiando; sus datos pueden aportar poca claridad o ser incluso contradictorios, lo que os podría desviar a ti y a tu producto del camino correcto.
Existen herramientas y métodos que puedes utilizar para poner a prueba tus hipótesis de negocio de forma ágil y sencilla, tanto si eres el Product Manager de una empresa de la lista Fortune 100 como de una startup de solo 3 personas.
Mira de puertas para dentro: estudia a tu equipoantes de desviar tu mirada hacia el mercado, que es incontrolable y cambiante, te recomendamos que te fijes bien en tu empresa y equipo, los dos elementos que deberías tener más controlados. Como Product Manager, puedes plantearte varias preguntas que te ayudarán a tener una idea más concreta de las posibilidades que tiene tu producto de triunfar:
- ¿Eres verdaderamente capaz de construir este producto correctamente? Durante esta fase, evalúa las capacidades de tu equipo: ¿Tienes lo que hay que tener, técnicamente, para presentar este producto? ¿Tienes lo que hay que tener para vender el producto con eficacia y asegurarte de que tu plan de negocio funcione?
- ¿Por qué debería tu empresa construir este producto? Lo que realmente importa aquí es analizar cualquier ventaja competitiva u otros puntos fuertes que puedas tener respecto a la competencia. Y ahí es donde entra la sección «Ventaja injusta» de tu Lean Canvas. Dichas ventajas pueden ser de cualquier tipo: desde una base de clientes existente hasta una oportunidad de asociación exclusiva, una ventaja tecnológica, un equipo especializado o una estrategia de marketing... No te olvides de que ser ágil y rápido también puede ser una ventaja, pues te ayudaría a ser el primero en entrar en el mercado. No hay empresa que pueda combinar todas estas ventajas, pero sí es lógico que cuentes con una o dos antes de comenzar a construir el producto para crear el contexto adecuado que te ayudará a tener éxito en el mercado elegido.
- ¿Encaja el producto con el resto de tu estrategia de negocio y de marca? ¿Tiene sentido convertir tu idea en un producto, teniendo en cuenta el resto de productos y servicios que ofrece tu empresa? Esta pregunta también te ayuda a asegurarte que no planeas construir algo que podría entrar en conflicto con otras partes de tu empresa.
- ¿Es el momento adecuado para lanzar tu producto? El tiempo es un factor muy importante para el éxito de tu producto, ya que depende de las evoluciones tecnológicas y los mercados en constante cambio. Actuar con rapidez no siempre es la mejor solución. Por una parte, comenzar a adquirir usuarios antes que la competencia podría suponer una gran ventaja competitiva, pero, por otra, entrar demasiado pronto en el mercado podría acabar mal (como aprendimos con el caso de Webvan).
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Mira de puertas para afuera: ¿cómo de grande es el mercado?
Ahora, supongamos que tu producto va a cumplir con las expectativas de tus usuarios; lo siguiente que tendríamos que hacer es calcular la dimensión de tu posible grupo de usuarios.
¿Es posible que tu visión de producto actual te lleve a crear un producto muy específico que solamente incluya a un grupo de posibles usuarios pequeño? ¿Y si fuera al revés? En cualquier caso, hacer una estimación del tamaño de tu mercado potencial te permitirá entender si el modelo de negocio que has identificado es viable. Como ventaja añadida, este ejercicio permite que fluyan las ideas sobre cómo adquirir usuarios, ya que la situación puede variar mucho cuando te diriges a un mercado más abierto o a otro más específico.
El objetivo de evaluar el mercado es simplemente calcular la cantidad total de posibles usuarios que tu producto o servicio pueden adquirir. Si ampliamos esta idea, también podremos calcular los posibles ingresos aplicando la siguiente fórmula:
Ingresos = (Tamaño de mercado) x (Porcentaje de mercado estimado) x (Estimación de cantidad de compra media por cliente) x (Precio por compra).
A continuación, explicamos las ideas clave más comunes de ambos enfoques para calcular el tamaño de un mercado:
- Enfoque Top down (descendente): Comienza con toda la población, aplicando después varios filtros sociales y demográficos hasta llegar a tu grupo de usuarios. Por ejemplo, en el caso de una aplicación de móvil que ayude a las personas mayores a pedir comida para sus mascotas en Estados Unidos, tendrías que aplicar los siguientes filtros: > Personas mayores de 65 en EE. UU. > Que tengan smartphone > Que tengan mascotas > Que compren en línea. En este ejemplo podemos suponer que seguramente nuestro mercado será bastante pequeño, ya que las personas mayores no suelen utilizar sus teléfonos tanto como las generaciones más jóvenes, y mucho menos para hacer sus compras.
Para ampliar nuestra visión del mercado potencial, tal vez podríamos incluir a niños y cuidadores de personas mayores que pudieran utilizar la aplicación en su lugar. - Enfoque Bottom up (ascendente): Este enfoque es factible en mercados maduros y ya establecidos. En este caso, deberías poder evaluar el tamaño total del mercado calculando el número de usuarios de todos tus futuros competidores.
Esto a veces es más fácil de decir que hacer, pues dependerá de cuál sea tu mercado y de la transparencia de tus competidores al publicar sus cifras. Por ejemplo, puede que te cueste más averiguar esas cifras en el espacio B2B enfocado a empresas, mientras que en el caso de las redes sociales tus rivales suelen publicar sus cifras de usuarios con frecuencia.
Multiplicando estos números por el grado de penetración que crees que será posible por año, ya puedes empezar a hacerte una idea de cuál va a ser tu adquisición potencial de usuarios.
A lo mejor te preocupa que tu mercado potencial sea muy pequeño y tu producto demasiado específico. No obstante, eso no significa que debas descartar tu idea, sino que tu modelo de negocio necesita adaptarse a un mercado más concreto.
Aunque no existan unas normas rápidas o preconcebidas, lo cierto es que, en general, los negocios de publicidad y las microtransacciones no funcionan demasiado bien en los mercados minoritarios, puesto que los modelos que se basan en grandes volúmenes de pequeños pagos requieren muchos usuarios para poder ser rentables.
Tal vez sea justo lo contrario, y te preocupe que tu mercado sea demasiado grande y que esté lleno de competidores maduros que ya ofrecen productos de calidad. Esto no tiene por qué ser un obstáculo, pues, en cierto modo, demuestra que merece la pena apostar por ese mercado.
Sin embargo, tendrás que centrarte en diferenciar tu producto para atraer así a los usuarios. Un ejemplo es el caso de Dropbox, que lanzó su producto en 2008, cuando ya existían muchas soluciones de almacenamiento en la nube. Fueron capaces de diferenciarse gracias a un producto muy fácil de adoptar e intuitivo, además de ser estable. Hoy en día, son una de las empresas líderes de su mercado.
Poner a prueba tu mercado la forma más fácil y sencilla de medir el interés de tu mercado respecto a tu producto es ver si tus futuros usuarios lo comprarán o lo usarán. Ojo, con esto no te estamos animando a que desarrolles tu producto antes de tener una idea más o menos clara de que va a cuajar en el mercado.
Por suerte, hay algunas formas rápidas y seguras de comprobarlo, como las reservas y el micromecenazgo. Estas dos iniciativas comparten dos objetivos en común. Por un lado, te permitirán saber si tus futuros usuarios están realmente preparados para pagar o utilizar tu producto, lo cual, llegados a esta etapa, es el indicador más sólido de que tu producto y el mercado están en sintonía. Por otra parte, las reservas te permitirán financiar y acelerar el desarrollo de tu producto (por ejemplo, ampliando tu equipo o agilizando la fabricación del producto).
Pebble es conocida por aplicar este enfoque, y ha recurrido a varias campañas de micromecenazgo en Kickstarter que batieron récords y que les ayudaron a lanzar cada una de las iteraciones de sus smartwatch. Eso les permitió medir el interés del mercado por sus productos y obtener el capital necesario para agilizar su proceso de fabricación.
Sin embargo, este enfoque no siempre es factible por distintos motivos. Otra táctica que te permitirá poner a prueba el interés de tu mercado con rapidez y sin muchos costes es la prueba de humo. Las pruebas de humo se pueden realizar de varias formas, pero la idea general es simular la existencia de tu producto o bien una nueva feature para medir el interés potencial de tus usuarios.
Se podría, por ejemplo, crear una campaña de publicidad digital que redirija a una página de destino que solo muestre maquetas de tu futura aplicación y que invite a los visitantes a apuntarse para recibir un enlace de descarga en cuanto la aplicación esté lista. A esto se le suele llamar puerta falsa, porque se está invitando a clientes potenciales a que atraviesen una puerta que no lleva a ninguna parte.
Lo más importante de este enfoque es definir claramente el embudo de adquisición de usuarios y las métricas clave que, con suerte, te permitirán deducir cuántos de tus usuarios o visitantes habrían empezado a utilizar tu producto si estuviese disponible.
Este ejercicio requiere un gran volumen de usuarios, ya que estarás extrapolando la información obtenida con esta estrategia para evaluar el tamaño total de tu mercado. Por ejemplo, si tu campaña de AdWords la vieron 10.000 usuarios y 1.000 de ellos dejaron sus correos para ser los primeros en descargar tu aplicación, podrías extrapolar esto al tamaño total de tu mercado —que podría ser, digamos, de 10.000.000 usuarios— y así entender cómo reaccionaría todo el mercado a la propuesta de valor de tu producto.
Esta operación debería ayudarte a acotar tus números respecto al tamaño del mercado y a entender mejor cómo debes proceder para generar ingresos en el futuro.
Eso sí, utiliza las pruebas de humo con precaución, porque lo último que quieres es que los usuarios piensen que tu producto no está cumpliendo con lo prometido o que tiene fallos. Sé claro con tus usuarios cuando lleguen al final de la prueba de humo y explícales que todavía estás construyendo el producto o la feature que estabas probando. No intentes disfrazar estas pruebas como fallos técnicos, ya que esto les dará una mala impresión a quienes podrían haber sido tus futuros usuarios.
Otro tipo de pruebas de humo intentan probar el valor cualitativo que el futuro producto o feature ofrecerá al usuario. Estas pruebas suelen utilizarse para fingir o simular una feature particularmente complicada y difícil de desarrollar y ver si merece la pena seguir trabajando en ella.
Por ejemplo, el fundador de Zappos, el gigante vendedor de calzado en Internet (y que más tarde compraría Amazon), simuló una tienda de zapatos multimarca en línea, personándose en las tiendas clásicas para comprar los zapatos y enviárselos a sus clientes. Esto le permitió demostrar a sus inversores que los estadounidenses estaban preparados para empezar a comprar zapatos en línea.
Este enfoque requiere más trabajo que la prueba de humo descrita más arriba, porque hay que construir parte del producto (en este caso, la tienda en línea), pero te puede permitir ofrecer una experiencia de producto casi final sin tener que construir las partes más complejas de tu producto o negocio.
Las pruebas de humo son una gran forma de obtener información sobre la viabilidad de tu producto en el mercado escogido, pero recuerda que nunca pueden reemplazar a las fases de concepción y diseño de producto. La prueba de humo es un método que debería permitiros a ti y a tu equipo dar forma a una idea definitiva, pero no debería utilizarse para ampliar la fase de concepción y divergencia que comentamos en el segundo mandamiento.
Para saber más: descarga el libro Agile Product Management
