Comment illicado a lancé sa nouvelle application en 9 mois

illicado, leader des cartes cadeaux en France, a lancé en 2023 son nouveau produit dématérialisé, “My illicado”. Léa Demitra, Product Marketing Manager chez Thiga, a suivi sa conception et raconte les coulisses de cette aventure aussi inspirante qu'instructive. 

Mon ambitieuse mission chez illicado commence en octobre 2022. Pourquoi ambitieuse me diriez-vous ? Imaginez que l’entreprise leader des cartes cadeaux en France (30 millions de chiffre d’affaires pour 250 salariés) cherche à prendre le virage du numérique et se donne 9 mois pour lancer son premier titre cadeau dématérialisé. Cette application permettra, à terme, à l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise de recevoir de la part de leurs managers ou de leur CSE des montants à dépenser parmi un catalogue de partenaires. Les objectifs commerciaux ? Ils sont déjà fixés alors qu’il n’y a pas encore de développeur ni aucun Product Manager ! “Ambitieuse” la mission je vous disais… 

Alors que l’immense majorité de ses ventes concerne sa carte cadeaux physique, vendue autant en B2B auprès des comités d’entreprise que des particuliers en B2C,  la société souhaite développer son offre dématérialisée et ainsi mieux rivaliser avec les pure players émergents du secteur. 

Mon fil rouge pour relever le défi ? La méthode Thiga et son framework maison que l’on a développé afin de dérouler les trois étapes du Product Marketing : Understand - Shape - Execute.

🗣️ Étape 1 : Understand ou comprendre le marché et les acheteurs

Un sprint de 9 mois ! Au début de ma mission, l’objectif est de lancer ce nouveau titre cadeau dématérialisé à la fin du premier semestre 2023. 

Une équipe dédiée est alors mise spécifiquement sur pied, constituée d’un Product Manager (PM), de deux Product Owners, de deux Product Designers, de développeurs et de deux Product Marketing Managers : moi et une personne que je coache afin qu’elle puisse occuper ce poste en autonomie dans un futur proche. 

Je commence par mener un audit en interne. Mon objectif ? Cerner les attentes des différentes parties prenantes sur le produit que nous allons construire, mais aussi sur mon rôle en tant que Product Marketing Manager. L’occasion de créer de la confiance mutuelle, avant d’entrer dans une première phase de compréhension du marché, par le biais d’une étude de marché et d’une buyer research.

L’étude de marché (3 semaines)

Il existait déjà chez illicado des études sur les tendances du marché ainsi que sur les concurrents. Toutefois, elles étaient très exhaustives. On y dénombrait par exemple plus de 60 concurrents et 160 slides que les sales n’avaient pas le temps de regarder.

Je réalise donc une synthèse simplifiée afin de rendre ce support activable et facile à partager en interne.

La buyer research (4 semaines)

Deux mois plus tard, en décembre, j’entre dans une phase nettement plus opérationnelle en menant une analyse approfondie des acheteurs : le buyer research. Sur un produit B2B digital, le réflexe est souvent de parler avant tout aux utilisateurs finaux. Sauf que ces derniers sont rarement ceux qui achètent la solution !

Je veux alors comprendre les critères et le processus d’achat de nos clients, leurs leviers de décision, notre valeur ajoutée perçue par rapport aux concurrents… Autant d’éléments essentiels afin de bâtir ensuite le positionnement et le messaging du nouveau produit. Pour effectuer cette buyer research, je procède en trois temps : une session d’ateliers internes, une étude qualitative puis quantitative.

Les ateliers internes

Avant d’interroger des clients, on oublie souvent de capitaliser sur la connaissance existante au sein de l’entreprise. Problème : chez illicado, il n’existait pas de base commune écrite d’insights sur les acheteurs. Les commerciaux procédaient essentiellement par feedback oral, sans données consolidées dans le CRM.

Afin de disposer (malgré tout) de ces informations, j’organise des ateliers de restitutions avec les équipes business, ce qui permet de constituer des “proto buyers personas”, c’est-à-dire des profils d’acheteurs types basés uniquement sur des convictions internes. Un bon début… qu’il convient malgré tout de challenger par des interviews de clients !

Étude qualitative puis quantitative

C’est ce que nous faisons ensuite en interrogeant une quinzaine d’acheteurs, grâce à des mises en relation par les commerciaux notamment. Je dis “nous” car ces entretiens se déroulent avec le Product Manager ou les Product Owners. Afin de conforter ces premiers retours, nous menons dans la foulée un sondage en ligne auprès d’une centaine de clients supplémentaires. 

Résultat ? Une énorme surprise de notre côté ! Car contrairement à ce que nous pensions - moi la première - les clients accordent alors une grande importance à la carte physique. Pour eux, c’est une manière simple et rassurante de procéder, sachant que la majorité des salariés à qui ils les distribuent ne sont pas très à l’aise avec le numérique.

Autre enseignement fort : le nom de la marque est un réel atout ! En effet, il est connu et réputé pour son service après-vente en France, facile à joindre. Nous apprenons ainsi que certains clients sont partis chez des concurrents puis sont finalement revenus, afin de profiter de cet accompagnement. “Vous, au moins, vous répondez au téléphone !”, me confie un jour l’un d’eux par exemple.

Conclusion : il faut clairement construire notre positionnement Produit autour de ces piliers de flexibilité et de réassurance, grâce à ce choix d’avoir une carte physique ainsi que le volet humain de notre service.

À la fin de cette première phase, nous disposons - en plus de ces lignes directrices fortes - de 4 buyers personas, cohérents avec les convictions des parties prenantes en interne. Ils ont le même objectif : faire plaisir aux collaborateurs de leur organisation, mais n’ont ni les mêmes motivations (plaisir d’aider, rayonner et se faire réélire etc.) ni le même pouvoir de décision. Une base essentielle sur laquelle construire le produit.

♟️ Étape 2 : Shape ou positionner le produit sur son marché

Début 2023, nous passons à la deuxième phase du processus : intégrer ces apprentissages du marché au sein du produit.

Positioning (2 semaines)

Nous commençons par réaliser un atelier de positionnement, uniquement avec l’équipe marketing. Le but est de bien nous aligner sur les résultats de notre recherche préalable (et les éléments qu’il convient de mettre en avant) pour présenter notre nouvelle offre, au sein de notre plateforme de marque. 

Messaging (4 semaines)

Logiquement, cet exercice débouche sur la phase de messaging qui consiste à faire transparaître notre positionnement dans le produit. Ce travail s’effectue en grande partie avec l’équipe marketing et une Product Designer. 

Concrètement, à chaque maquette produite, nous mettons notre tampon de “validation PMM” afin de bien s’assurer de la cohérence de notre messaging. Ce qui se matérialise autant par le wording utilisé (titres cadeaux plutôt que voucher ou crédit par exemple) que par les assets à créer (livre blanc, visuel etc.).

Pricing (4 semaines)

En parallèle, nous travaillons sur l’offre tarifaire afin de la rendre plus simple et impactante d’un point de vue business. En supprimant notamment les lignes de la grille des prix qui étaient constamment offertes par les commerciaux… Au grand dam parfois de la finance !

Évidemment, ce n’est pas le Product Marketing qui définit le pricing final, mais le Directeur commercial et la finance. Toutefois, nous jouons ici un rôle de médiateur et d’apporteur d’insights au business et à la finance.

🚀 Étape 3 : Execute ou lancer le produit

Nous sommes à la mi-mai 2023 et une annonce tombe : nous avons un mois de retard par rapport au planning initial. Le produit ne sera prêt que fin juillet. Une période peu propice commercialement parlant, avec beaucoup de personnes en congés. Par ailleurs, nous devons faire le choix de ne pas avoir d’interface Web pour les utilisateurs finaux dans un premier temps, juste une application mobile.

C’est pourquoi je préconise une stratégie de Go-To-Market en deux phases : un soft launch avec un plan de communication léger pour viser les petits comptes en septembre. Avant d’envisager un hard launch de plus grande envergure en janvier 2024, quand on aura un produit plus complet. Le tout, évidemment, à la suite d’une période de sales enablement comprenant une formation commerciale à ce nouveau produit et la conception d’outils pour le vendre.

Mais ce plan n’est pas du tout suivi par les commerciaux ! Comme ces derniers disposent d’objectifs ambitieux sur ce nouveau produit, ils décident d’aller démarcher d’emblée des grands comptes plus rémunérateurs. Et, à ma grande surprise, cela fonctionne !

Ils ont en effet été très malins en allant voir en premier lieu des prospects et clients qui nous connaissaient déjà, en leur vendant un produit qui comportait toujours une carte physique, en plus de la possibilité d’avoir une offre dématérialisée. Une belle leçon d’humilité pour ma part.

Ma mission se termine en septembre 2023. Quand je revois le chemin parcouru, je mesure l’ampleur du travail pour faire naître de rien (ou presque) cette nouvelle offre dématérialisée.

Si la grosse phase d’appels d’offres pour les cartes cadeaux d’entreprise se déroule entre janvier et mars et que la version Web du produit sort en janvier 2024, je ne peux que me réjouir de voir les premiers résultats.

D’une part, le produit est aimé en interne et apprécié des clients. Les déploiements des ventes conclues auprès des premiers grands comptes se déroulent sans obstacle. D’autre part, les sales amènent la Product Marketing Manager que j’ai coachée et formée en rendez-vous commerciaux. Elle est clairement identifiée en interne et la valeur ajoutée du rôle semble bien perceptible. Sans compter sur son implication dans la conception de la discovery jusqu’au delivery. Le témoignage du changement d’état d’esprit désormais au sein de l’entreprise, notamment envers le Product Marketing…

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