"Livrer n'est pas une fin en soi" : la bascule Produit de RATP Dev

Comment passer d'une DSI perçue comme un centre de livraison de projets à une Direction SI & Digitale plus intégrée, jouant le rôle de véritable partenaire stratégique ? Face à la diversité de ses outils et aux enjeux d'appropriation sur le terrain, la Direction Digitale de RATP Dev a fait un choix fort : placer l'impact avant le volume. En évoluant vers une organisation orientée Produit, l'ambition n'est plus seulement de déployer des technologies, mais d'en garantir la pleine valeur et l'usage au quotidien. Stéphane Charbonneau et Désiré Dadie reviennent sur cette dynamique culturelle et les étapes clés qui permettent, jour après jour, de replacer l'expérience et la valeur métier au cœur de leur feuille de route.

On connaît la formule : le mieux est parfois l'ennemi du bien. Chez RATP Dev, notre volonté d'accompagner au plus près chaque initiative nous a naturellement conduits, au fil du temps, à une grande richesse d'outils et de processus qu'il convient aujourd'hui d'harmoniser pour plus de cohérence globale.

Au départ, notre logique était celle de l'immédiateté et de la réactivité : nous étions convaincus qu'en répondant rapidement et précisément à chaque demande, l'IT se positionnait comme un facilitateur de premier plan. C'est ainsi que, guidés par le pragmatisme opérationnel, nous avons historiquement conçu des réponses sur mesure pour chaque filiale, chaque besoin local ou chaque nouvel appel d'offres. Les raisons de cette approche étaient pleinement légitimes : des équipes sur le terrain fortement sollicitées, des contextes d'exploitation très diversifiés, et des exigences toujours plus fortes de la part des autorités organisatrices de transport.

Cependant, à l'heure où RATP Dev accélère sa croissance et réaffirme son ambition d'excellence opérationnelle, notre posture doit s'adapter. Le digital ne peut plus se limiter à une fonction de support technique réactif : il se positionne désormais comme un moteur essentiel de la stratégie Business de notre groupe.

Cette diversité de solutions spécifiques nous a confrontés à une réalité : bien que notre Système d'Information soit solide et fonctionnel, la multiplicité de certains de nos outils rendait parfois perfectible notre réactivité sur le terrain. Face à des utilisateurs qui attendent toujours plus de fluidité, il est devenu indispensable de simplifier notre écosystème pour en révéler la véritable valeur et anticiper les grandes évolutions du marché plutôt que de simplement y répondre.

L'IT devait donc faire évoluer son positionnement pour affirmer pleinement son rôle de levier de performance et de partenaire stratégique à part entière.

Ce constat nous a invités à faire évoluer nos repères et, surtout, notre manière de définir le succès. Si livrer un produit fonctionnel et robuste reste une étape technique incontournable, la véritable réussite réside dans son adoption et son utilité réelle pour celles et ceux qui l'utilisent au quotidien. C'est cette ambition de co-construction qui a inspiré notre nouvelle dynamique Produit au sein du Digital chez RATP Dev, et qui jette aujourd'hui les bases de nos premiers succès partagés sur le terrain.

Le défi du passage à l'échelle digitale au sein d'un groupe

Tant qu'une démarche digitale se limite à des initiatives locales, une gestion au cas par cas peut s'avérer efficace pour répondre avec agilité aux besoins immédiats. Cependant, dès lors que le digital devient un pilier stratégique pour un groupe multi-filiales comme le nôtre, cette approche décentralisée révèle ses limites. Chez RATP Dev, ce défi de structuration et d'harmonisation s'est manifesté à trois niveaux.

D'abord, un enjeu d'implication métier : quand les équipes terrain ne participaient pas activement dès le départ à la conception des produits digitaux, la phase d'exploration des besoins restait incomplète. Forcément, l'adoption qui suivait était moins naturelle, et la solution pouvait être perçue comme un outil purement technique, difficile à s'approprier au quotidien. Cette situation rendait aussi le déploiement plus complexe et s'avérait énergivore pour les équipes. Nous en avons tiré les enseignements : sans implication réelle du métier, la réussite d'un produit digital peut être compromise.

Ensuite, un enjeu de cohérence technique : déployer des solutions pour répondre aux besoins locaux a progressivement généré de la complexité. Au-delà de la dette technique classique, c'est l'interopérabilité globale du SI qui devait être renforcée. Nos systèmes manquaient parfois de passerelles pour communiquer entre eux, et les données restaient souvent cloisonnées. Dès lors, déployer une solution réussie d'une filiale à l'autre représentait un véritable défi, rendant la standardisation complexe à l'échelle du groupe.

Enfin, un enjeu de temporalité : considérer qu'un produit est « terminé » dès sa mise en production ne fonctionne pas. Imaginez que vous ayez plusieurs dîners à organiser : utiliseriez-vous la même recette sans l'avoir goûtée vous-même et sans demander l'avis de vos convives ? Si le retour du terrain arrive trop tard pour adapter l'outil, on se prive de la possibilité d'ajuster le tir et d'optimiser l'expérience utilisateur d'un projet à l'autre.

En somme, le constat était limpide : conserver une approche exclusivement centrée sur le projet ne suffisait plus face à notre changement d'échelle. Pour que le digital crée une valeur maximale, il devenait indispensable de le structurer comme un portefeuille de produits piloté par la valeur et les résultats opérationnels.

C'est précisément ici que la stratégie d'entreprise et la vision digitale se rencontrent. Pour soutenir les ambitions globales de RATP Dev, chaque investissement numérique et chaque ligne de produit s'aligne désormais sur ces priorités business.

Ce changement de paradigme ne se fait pas en un jour. Cette bascule a démarré et continue de s'appuyer sur six décisions structurantes. Aucune n'est spectaculaire en soi, mais c'est leur combinaison qui fait la différence.

Une restructuration en six étapes

Partir de la stratégie et non des outils

La première étape a été de clarifier ce que le digital devait réellement apporter à l'entreprise. Pour ça, nous avons repensé notre organisation en définissant et en co-construisant le Product Operating Model adapté à RATP Dev et à nos réalités. Nous en avons conservé les grands principes, tout en restant pragmatiques face à la réalité du terrain. Nous avons arrêté de raisonner en roadmap d'applications pour construire une véritable Vision Produit, c'est-à-dire une trajectoire claire sur la valeur que le digital apporte à chaque grand domaine métier (opérations, maintenance, voyageurs...), aligné sur les priorités business du groupe.

Raisonner en lignes de produits

Le vocabulaire lié aux « applications » a été abandonné au profit de « verticales » de produits cohérentes : solutions orientées voyageurs et clients finaux d'un côté, outils dédiés aux opérations et maintenance de l'autre. Chaque ligne porte une proposition de valeur claire, pensée pour être mutualisable entre les filiales.

Définir des Business Owners issus du métier

Il ne s'agit pas de relais symboliques qui interviennent uniquement pour valider des spécifications en fin de cycle. Ce sont des responsables métier à part entière, disposant de temps dédié, d'objectifs clairs et d'une légitimité forte auprès de leurs pairs. Leur rôle : porter la valeur business du produit au quotidien.

Faire évoluer notre logique d'arbitrage make or buy

L'approche consistant à multiplier les outils spécifiques pour chaque besoin local fait désormais place à une vision d'ensemble. Chaque choix technologique est désormais guidé par l'interopérabilité avec le reste du SI, la cohérence d'ensemble du portefeuille, et la capacité à mutualiser la solution à l'échelle du groupe. Pour y parvenir, RATP Dev a fait un choix : développer ses propres solutions quand le marché n'a pas de réponse adéquate. L'idée n'est pas de concevoir des outils génériques à adapter après coup, mais de bâtir des solutions nativement différenciantes. Conçues en interne et nées du terrain, elles sont pensées pour être déployées à l'échelle sur des dizaines de réseaux, dans des contextes opérationnels très divers.

Faire évoluer nos indicateurs de succès

C'est sans doute la décision la plus symbolique. Si les métriques de livraison (délais, budget, périmètre) restent essentielles, nous les complétons désormais par des métriques orientées Produit : taux d'adoption, usage effectif, satisfaction utilisateur. Dans notre modèle, où le siège conçoit des produits déployés en filiales, un indicateur est devenu central : le taux de pénétration. Autrement dit, la proportion de filiales qui choisissent d'adopter un produit sans y être contraintes. Quand une filiale adopte volontairement, le signal est sans ambiguïté.

Créer une véritable capacité d'accompagnement à l'adoption

Nous avons mis en lumière une distinction essentielle que beaucoup d'organisations confondent : livrer un produit et s'assurer qu'il soit pleinement adopté et utilisé sont deux étapes bien distinctes. On a dissocié la discovery et la delivery d'un côté (comprendre le besoin, concevoir, livrer) du déploiement et de l'adoption de l'autre. Un pôle dédié, s'inspirant des logiques de Customer Success Management (CSM), accompagne désormais nos filiales. Son rôle est clé : assurer l'onboarding, suivre l'usage réel, faire remonter le feedback terrain et ainsi nourrir de manière continue la roadmap Produit. C'est le moteur de notre boucle d'amélioration continue.

Pour résumer cette dynamique, on pourrait l'illustrer ainsi : une stratégie claire donne naissance à des lignes de produits, portées par un duo métier-produit, arbitrées avec une cohérence de groupe, mesurées par l'adoption réelle, et alimentées par une boucle d'amélioration continue.

Une transformation avant tout culturelle

Avec le recul, la transformation la plus profonde que nous traversons aujourd'hui est culturelle. Nous passons d'une question fermée (« a-t-on livré ce qui était prévu ? ») à une interrogation beaucoup plus exigeante : « nos produits sont-ils réellement utilisés, utiles, et créateurs de valeur pour nos filiales et leurs équipes ? »

Poser cette question a des conséquences très concrètes. Elle implique d'accompagner les utilisateurs dans la durée et de nourrir une amélioration continue grâce aux retours du terrain. En somme, cela signifie qu'une Direction Digitale assure le suivi et l'évolution constante de ses solutions bien au-delà de leur mise en production. Ce travail est rendu possible par la synergie grandissante entre toutes les équipes (terrain, métiers, tech).

Bien sûr, le chemin se poursuit. Une transformation de cette ampleur est un marathon, pas un sprint, et nous devons encore relever des défis pour ancrer ces nouveaux réflexes partout. Mais le cap est franchi : nous avons intégré l'idée que le succès du digital se joue dans l'impact opérationnel au quotidien.

Pour y parvenir, cette vision s'appuie désormais sur des investissements concrets pour les années à venir : le recrutement de nouvelles compétences, l'internalisation de rôles clés, mais aussi une accélération majeure sur la data et l'intelligence artificielle. Notre ambition est double : d'une part, utiliser l'IA comme un levier d'efficacité opérationnelle pour nos propres équipes produit ; d'autre part, intégrer l'IA et une approche résolument data-centric au cœur de nos solutions pour les rendre toujours plus prédictives et performantes. C'est ainsi que nous solidifions, pas à pas, notre Digital Product Factory interne.

La transformation Produit n'est pas une fin en soi, mais un moyen. Bien que le digital soit par nature intangible, il ne prend toute sa valeur que lorsqu'il soutient concrètement les opérations sur le terrain. C'est en maintenant cet alignement constant entre les ambitions de RATP Dev et l'usage réel de nos produits que nous continuons, chaque jour, de faire de la Direction Digitale un véritable partenaire de la croissance du groupe.

*RATP Dev est un groupe international présent dans plusieurs pays ; ses filiales opèrent des réseaux de transport locaux pour le compte d'autorités organisatrices. ratpdev.com