Pourquoi, malgré des équipes de bonne volonté et des rituels agiles bien installés, l'impact attendu reste-t-il parfois invisible ? Passer au "mode Produit" est souvent perçu comme un remède miracle, mais sans un modèle opératoire cohérent et adapté à sa culture, l'organisation s'épuise. Dans cet article, nos experts en orgas Clément Schrepfer et Romain Pabot expliquent comment le POMA (Product Operating Model Assessment) agit comme un miroir pour identifier vos angles morts, aligner vos leaders et transformer durablement votre manière de décider, de collaborer et de délivrer de la valeur.
Dans notre activité de conseil depuis plusieurs années, nous avons pu nous confronter à une multitude de types d’organisations et de cas de figure. Parfois la démarche Produit émergente se heurte à des processus rigides et une culture encore très “projet” où la valeur produite reste difficilement palpable, concrète ou mesurable.
D’autres écueils montrent une collaboration fragile et silotée entre Produit, Tech et Business, rendant les priorités floues, des équipes qui s’épuisent, un impact attendu peu clair et des résultats business qui stagnent. Ou bien encore parfois dans des contextes, même plus matures, où la structure et les processus sont bien définis : équipes et profils Produit, rituels Agiles, roadmaps, outils de collaboration, OKR… mais les initiatives s’essoufflent avant même d’atteindre leur cible. Et souvent, derrière ces situations, des équipes de bonne volonté qui ne comprennent plus pourquoi leurs efforts ne produisent pas les effets attendus.
Toutes ces situations convergent vers une croyance d’un mythe commun : le passage en mode Produit permettra de gagner en impact. Mais faire du Produit ne suffit pas à être une organisation Produit. Et être une organisation Produit by the book ne suffit pas à créer de l’impact, ce n’en est qu’un moyen parmi d’autres. C’est précisément pour cela que nous avons créé le Product Operating Model Assessment (POMA) ; un outil multidimensionnel de diagnostic d’organisation pour identifier les freins et accélérateurs des modèles opératoires des organisations.
Voici comment le POMA est devenu le cœur de notre démarche de déploiement d’un Product Operating Model sur-mesure, orienté impact et adapté à la culture de chaque organisation.
La prise de conscience autour de votre Operating Model
Les organisations qui délivrent des produits digitaux à succès ne se distinguent pas seulement par leurs pratiques, mais par la conscience et la cohérence de leur système.
Les travaux de référence (Marty Cagan, McKinsey) montrent qu’un Operating Model bien conçu a plus d’impact que la simple adoption de bonnes pratiques.
Dans son étude, McKinsey démontre d’ailleurs clairement le lien entre la maturité du modèle opérationnel et les performances business des organisations.
Il ne s’agit pas de déployer des pratiques ou un modèle unique de fonctionnement, mais bien de comprendre les mécanismes individuels de la performance et de mettre en place, au cas par cas, les pratiques qui la soutiennent.
Une stratégie claire, des mécanismes d’alignement et de décision solides, une gouvernance lisible, une relation constructive entre Business, Produit et Tech, une technologie qui soutient l’autonomie des équipes, … le tout encouragé par un mindset commun, orienté vers le résultat.
Les bénéfices visibles d’un modèle robuste et bien pensé :
- accélération de la mise sur le marché en réduisant le gâchis des efforts
- amélioration de l’allocation des investissements en pilotant par la valeur
- réduction de la friction organisationnelle en mettant en place une co-responsabilité pluridisciplinaire
- limitation de la perte de motivation en donnant un cadre clair aux équipes
C’est en adaptant le POM à chaque contexte que l’on en tire les meilleurs bénéfices, et c’est en comprenant le fonctionnement et les dynamiques en place que l’on peut trouver les leviers d’ajustements vers la performance collective.
Le POMA devient alors une étape essentielle de la mise en place d’un POM solide.
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Comment mettre en place un Product Operating Model
Pour gagner en impact et efficience, de plus en plus d’organisations se tournent vers la “méthode Produit” et arrivent naturellement sur le sujet du “POM”. Qui s’accompagne alors de plusieurs questions : Qu’est-ce que c’est ? Comment ça marche ? Comment l’implémenter (rapidement) ?
Mettre en place un Product Operating Model est plus impliquant que le simple suivi de formations et la mise en place de nouvelles pratiques ; c’est transformer la manière dont l’entreprise prend des décisions, s’aligne, expérimente, délivre et apprend.
Ce sont des changements structurants qui ne peuvent pas être actés à la va-vite.
Clarifier l’ambition et le contexte
Avant d’esquisser un modèle opérationnel cible, il convient de clarifier l’ambition de l’organisation : les enjeux business et stratégiques, la vision produit (même lorsqu’elle n’est qu’esquissée), les contraintes de maturité, culturelles, techniques ou réglementaires, ainsi que le degré de transformation souhaité.
Clarifier les intentions et le “pourquoi” du changement pour poser un cap clair et partagé.
Mais pour ensuite savoir comment y aller, il faut aussi comprendre d’où l’on part : c’est-à-dire comprendre le terrain sur lequel le nouveau modèle devra s’inscrire.
Comprendre l’existant : forces, tensions, angles morts
Le POMA se présente comme instrument de compréhension profonde du fonctionnement de l’organisation. Il nous permet de mettre en lumière les dynamiques internes : les forces à préserver, les tensions qui freinent l’impact, les incohérences entre intentions et pratiques, et les angles morts que les équipes ne voient plus. Cette analyse systémique sert de base solide à la construction du modèle cible.
Implémenter ou faire évoluer un Product Operating Model existant
À partir du diagnostic, en ayant identifier les leviers prioritaires au regard de l’ambition, nous aidons l’organisation à faire évoluer son mode opératoire en nous appuyant sur ses forces, en ajustant ce qui freine l’impact et en clarifiant ce qui manque, en partant toujours de ce qui génère du résultat et dans le respect de son histoire et de sa culture.
Nous rendons ensuite ces évolutions rapidement concrètes dans le quotidien des équipes : dans la manière de collaborer, de décider, de gérer les dépendances ou de structurer les rituels. La transformation est soutenue par des formations, du mentorat, de la facilitation et un ajustement continu des mécanismes de pilotage.
Parce qu’un Operating Model évolue dans la durée, nous suivons régulièrement la maturité de l’organisation et ré-évaluons les points clés lorsque nécessaire. Le POMA devient alors un repère récurrent, un baromètre qui aide à maintenir le cap et à ancrer durablement les progrès.
L’art du POMA : le moment de vérité pour toute organisation qui souhaite être plus performante
Là où d’autres audits se limitent à un benchmark de pratiques ou à un score de maturité, le POMA Thiga adopte une approche pluridisciplinaire et humaine qui croise trois sources d’information :
- Entretiens qualitatifs approfondis avec les leaders, équipes Produit/Tech/Design et parties prenantes Business. Nous explorons les douleurs, objectifs et priorités pour comprendre les causes profondes (« pourquoi »), les freins invisibles et les divergences de perception. Cela offre une prise de recul aux participants et des informations cruciales pour la suite.
- Analyses de documents et données internes (plans stratégiques, OKR, KPI produits, rituels de collaboration, roadmaps, …) pour comprendre comment sont formalisées et circulent les informations entre les collaborateurs, quels sont les supports à la stratégie et aux mécanismes de pilotage.
- Observations de rituels d’équipes et de pilotage pour constater sur le terrain les dynamiques, l’animation, les supports et éventuelles difficultés rencontrées dans l'exécution du mode opératoire actuel.
Parfois accompagnés d’un sondage quantitatif mené au sein de l’organisation pour cartographier les perceptions et révéler leurs écarts entre rôles, équipes et niveaux hiérarchiques.
L’ensemble de ces informations entre ensuite dans notre grille d’évaluation pour factualiser les enseignements et identifier les axes forts sur lesquels s’appuyer ainsi que les leviers de progression à prioriser. Notre grille analyse la cohérence de quatre axes structurants pour comprendre l'activation de la performance Produit.
- Les Produits > Objectiver le périmètre de création de valeur des produits
- Les Pratiques > Identifier la maturité des équipes sur les pratiques Produit
- L’Organisation > Évaluer l’alignement de la structure avec la stratégie Produit
- La Data & l’IA > Diagnostiquer la capacité à mesurer et accélérer la création de valeur et le ROI.
Le résultat : une photographie claire, mesurée et partagée de la maturité Produit de l’organisation, structurée autour de ces 4 axes, divisés en plus de 30 dimensions ajustables en fonction des contextes et des maturités des organisations.
Ce que le POMA révèle réellement
Le POMA met en lumière les dynamiques systémiques telles que l’alignement, la confiance, le leadership ou la gouvernance. Il aide également à instaurer un langage commun entre Business, Tech et Produit en mettant le doigt sur les sujets qui méritent d’être regardés en face.
Par exemple, dans une Scale Up technologique où nous étions intervenus, tous les éléments visibles du modèle Produit étaient en place : squads, rituels, backlog maîtrisé. Pourtant, le diagnostic a révélé un manque profond d’alignement. Les priorités n’étaient pas partagées, le leadership saturé et la vision restait implicite et peu lisible concrètement. Les ateliers qui ont suivi ont permis de verbaliser les tensions et de redistribuer les responsabilités. Ce qui a conduit à des décisions plus claires, un rythme de livraison retrouvé et une baisse notable du stress opérationnel en quelques semaines.
Autre exemple, dans un grand groupe en transformation, les équipes semblaient exprimer une démotivation latente face à une organisation lente et cloisonnée. Les entretiens ont légitimé ces ressentis et ouvert un espace d’expression nouveau. Les ateliers d’alignement ont permis de traiter les causes racines (gouvernance, rôles, priorisation) et de poser les bases d’une transformation collective engageante. La redéfinition du découpage des équipes a donné une nouvelle impulsion salvatrice au collectif.
De l’observation à l’alignement à la mise en action : la démarche POMA
Un diagnostic n’ayant de réelle valeur que s’il devient un levier de prise de décision, le POMA atterrit sur des recommandations concrètes de mises en mouvement pour adresser les priorités qui ressortent de l’analyse. Le POMA n’est ainsi pas une photographie figée mais un déclencheur de transformation durable.
Notre démarche se déroule en quatre étapes :
- L’observation : recueillir la réalité vécue, sans filtre : documents, données, verbatims, ressentis.
- Le diagnostic : croiser les perceptions dans notre grille d’analyse, identifier les forces, les écarts et les tensions systémiques.
- L’alignement : animer des ateliers Produit/Tech/Business pour confronter les visions, clarifier les causes racines et faire converger les ambitions. Ces ateliers d’alignement sont souvent un tournant : ils permettent aux leaders de se parler de sujets d’organisation, de gouvernance ou de stratégie qu’ils n’abordent jamais ensemble autrement.
- La transformation : co-construire une feuille de route priorisée, mêlant quick wins (simplification des rituels, clarification des rôles) et leviers structurels à moyen terme. Cette étape est souvent enclenchée sur de périmètres pilotes pour démontrer rapidement la valeur ajoutée des nouvelles pratiques mises en place.
Ressortent de ces quatre étapes, des livrables concrets et actionnables qui permettent de passer du flou au factuel et de mobiliser les équipes autour d’un projet commun de transformation.
- Scores de maturités par axes et dimensions,
- Synthèse qualitative illustrée de verbatims,
- Ambition posée articulée avec des objectifs clairs et mesurables,
- Backlog priorisé d’initiatives de transformation à mettre en place,
- Périmètres pilotes identifiés pour la mise en action,
- Trajectoire d’implémentation concrète des recommandations à tous les niveaux de l’organisation.
Pour accompagner la mise en action et assurer une meilleure adhérence sur le terrain, nous accompagnons régulièrement les organisations dans l’étape de mise en autonomie.
- Formations et cas pratiques, mentorat, coaching individuel ou d’équipe pour monter en compétences et ancrer les nouvelles pratiques
- Accompagnement des leaders dans la nouvelle posture que la transformation du modèle d’organisation nécessite
- Mesure du progrès à intervalles réguliers pour piloter la trajectoire d’évolution.
Notre objectif est toujours l’appropriation des nouvelles pratiques par nos clients, les rendre autonomes pour bâtir une culture Produit solide, améliorer la qualité des décisions, renforcer la collaboration entre toutes les parties prenantes, atteindre les objectifs business stratégiques, … ce sont avant tout leurs transformations.
La maturité Produit, une trajectoire et non un état
Par une démarche en amélioration continue, on ne cherche pas la perfection dans chaque domaine du premier coup, mais bien la cohérence des axes qui sera pertinente dans le contexte donné. Nous créons la base d’un langage partagé entre les acteurs de l’entreprise, rendons visibles les frictions invisibles et transformons les organisations pour qu’elles délivrent davantage, plus vite, plus sereinement, plus justement. Et nous itérons et ajustons la trajectoire au regard de l’avancement et des résultats obtenus, c’est notre approche “Change as a Product”.
Le POMA agit comme un miroir : il révèle ce que les organisations ne voient plus, et leur donne la clarté nécessaire pour avancer.
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