Culture Produit à l’échelle : la transformation d’une multinationale pour tirer parti du digital

Tous les dirigeants veulent que le digital contribue à la croissance de leur entreprise, pas qu’il se limite à livrer des projets. Pourtant, beaucoup d’organisations peinent encore à tirer une valeur concrète de leurs investissements technologiques. Les outils existent, mais manquent souvent le modèle opérationnel, le langage commun et la culture nécessaires pour en exploiter tout le potentiel. C’est là que la culture Produit change la donne : en alignant le business, la tech et les équipes autour d’objectifs communs, il transforme le digital d’une fonction d’exécution en véritable levier de création de valeur. Elias Ghali, expert en stratégie et en organisations Produit, raconte comment un grand groupe industriel mondial a diffusé cette approche auprès de plus de 1 000 collaborateurs, et comment un état d’esprit partagé peut se traduire en résultats mesurables.

Chaque dirigeant attend du digital qu’il soutienne la croissance, et pas seulement qu’il garantisse la bonne livraison des projets. 

La plupart des entreprises disposent déjà des bons outils technologiques, mais pas encore du modèle de fonctionnement qui permet d’en faire un levier de performance. Et parvenir à ce niveau à l’échelle mondiale reste un défi. Les industriels savent concevoir et perfectionner des produits physiques, mais le digital obéit à d’autres règles : il évolue vite, traverse les silos et dépend autant des modes de pensée et de collaboration que de la technologie elle-même.

C’est souvent là que les organisations rencontrent leurs limites. Pendant trop longtemps, l’IT et le digital ont été considérés comme des centres de coûts plutôt que comme des moteurs de valeur, un modèle aujourd’hui dépassé. À mesure que les entreprises se tournent vers les services, la durabilité et de nouveaux modèles économiques digitaux, le digital doit changer de posture : passer d’une fonction de delivery à une capacité stratégique au service du business. Pour opérer cette bascule, il faut une nouvelle base : le Product Mindset (ou culture Produit)

Le Product Mindset relie le business, la technologie et les équipes autour d’une même façon de raisonner et d’agir. Il aide les organisations à se concentrer sur les résultats plutôt que sur les livrables, à décider plus vite et au plus près du client, et à relier les efforts de delivery à la valeur réellement créée. C’est sa diffusion à grande échelle qui permet au digital de devenir un véritable levier de performance et de croissance.

Cette conviction a guidé une transformation d’un an menée avec un grand groupe industriel du secteur automobile. Plus de 1 000 collaborateurs ont embarqué dans un parcours d’apprentissage conçu non pas pour simplement “former”, mais pour développer les capacités qui rendent le digital réellement orienté résultats.

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Faire d'un état d'esprit un réflexe collectif

L’entreprise avait déjà expérimenté le Product Management, mais ancrer cette approche durablement, à l’échelle de plusieurs milliers de personnes, relevait d’un tout autre défi. Changer les rôles ou ajouter des process ne suffisait pas. Le vrai sujet était d’aligner tout le monde autour des mêmes principes : se concentrer sur les résultats, assumer la responsabilité des décisions et mesurer l’impact concret.

La montée en compétences est vite devenue le levier central de la transformation. Les formations, déployées à grande échelle, ont permis d’aligner les équipes autour d’un vocabulaire commun, de clarifier les rôles et de poser les bases d’autres leviers comme le Product Ops ou le coaching ciblé. Petit à petit, le Product Mindset est passé du statut de compétence individuelle à celui de capacité collective, une manière partagée de penser et d’agir qui crée de la valeur à grande échelle.

Les freins à la diffusion du Product Mindset

Les entretiens menés avec les équipes business et tech ont mis en évidence trois obstacles majeurs qui freinaient la progression.

Des rôles et responsabilités flous
Product Managers, Product Owners, Line Managers et Business Owners voyaient souvent leurs périmètres se chevaucher. Résultat : des décisions ralenties et une responsabilité parfois diluée.

Une compréhension inégale du Product Mindset et de ses pratiques
Les techniques modernes de Product Management, comme la discovery, les roadmaps orientées résultats ou la mesure d’impact, étaient appliquées de manière partielle… quand elles n’étaient pas tout simplement inconnues des équipes.

Une maturité très variable
Certaines équipes maîtrisaient déjà les pratiques agiles, tandis que d’autres restaient ancrées dans des approches plus traditionnelles, plus séquentielles (en mode waterfall). Difficile, dans ces conditions, de faire émerger un modèle Produit homogène et cohérent à l’échelle de l’organisation.

La montée en compétences comme moteur du changement

Pour dépasser ces obstacles, un programme structuré, fondé sur l’apprentissage par l’expérience, a été conçu autour de trois grandes étapes.

Étape 1 : des contenus ciblés et une vision claire
Loin des cadres agiles génériques, la formation s’est concentrée sur l’alignement stratégique, la prise de décision orientée résultats et la collaboration entre les fonctions. L’objectif : renforcer la maturité Produit en clarifiant les rôles et en installant des pratiques cohérentes, centrées sur la valeur créée pour le client et pour l’entreprise.

Étape 2 : un apprentissage pratique à grande échelle
Plus de 1 000 participants ont embarqué dans un parcours mondial, adapté à leur rôle et à leur niveau de maturité.

• Les Product Managers et Product Owners ont participé à des ateliers très concrets : discovery, entretiens utilisateurs, personas, roadmaps orientées résultats, backlog management ou encore priorisation avec des outils comme RICE, Vision Canvas ou Opportunity Solution Tree.
  Tous les dix semaines, chaque équipe réalisait une Product Maturity Assessment pour mesurer ses progrès et identifier ses prochaines priorités.

• Les Line Managers, eux, ont travaillé sur leur posture de leadership pour mieux soutenir l’autonomie des équipes Produit : savoir fixer des objectifs clairs, poser les bonnes questions, encourager l’ownership et cultiver l’amélioration continue.

Le contenu du programme évoluait en continu, nourri par les retours des participants et les évaluations de maturité, pour rester utile et concret à chaque étape.

Étape 3 : embarquer les leaders dans la transformation
Une transformation ne fonctionne que si les leaders l’incarnent. Leur rôle n’était pas seulement de sponsoriser l’initiative, mais de la rendre tangible pour les équipes. Des ateliers spécifiques les ont aidés à redéfinir les zones de décision, à ajuster leurs comportements et à créer un cadre propice à une organisation vraiment orientée valeur.

Nos apprentissages

Les transformations de cette ampleur ne sont jamais un long fleuve tranquille. On avance, on ajuste, on se trompe parfois, mais chaque étape apporte son lot d’enseignements. Voici ceux qui ont vraiment fait la différence.

Garder tout le monde embarqué sur la durée : Mobiliser près d’un millier de personnes pendant plusieurs mois, c’est un défi en soi. Il a fallu être inventif : des formats plus interactifs, des succès rapides, et surtout, rappeler sans cesse le “pourquoi” du programme. C’est ce qui a permis de maintenir l’énergie collective.

Composer avec des niveaux de maturité différents : Les équipes ne partaient pas du même point. Certaines avaient déjà un vrai réflexe Produit, d’autres découvraient tout juste la logique. Des outils simples, des discussions guidées et des moments de partage ont aidé chacun à se situer et à progresser à son rythme. Dans certains cas, on a même regroupé les équipes par contexte plutôt que par métier, pour que l’expérience parle davantage à leur réalité.

Donner la vision avant les méthodes : Commencer par la stratégie, avant d’entrer dans les pratiques opérationnelles, a changé la donne. Les équipes comprenaient le sens global avant d’apprendre “comment faire”. Les exercices qui ont suivi ont pris une autre dimension.

Faire avec la résistance : Comme dans toute transformation, le scepticisme et la lassitude sont vite apparus. Plutôt que d’essayer de les étouffer, on les a accueillis. Des sessions de questions-réponses et des discussions ouvertes ont permis d’en faire une source de dialogue et d’amélioration.

Outiller ceux qui forment : Un programme de cette ampleur ne tient pas sans cohérence. Pour aider les formateurs internes, on a mis en place des supports partagés, des répétitions enregistrées et un référentiel de bonnes pratiques. Ça a permis de maintenir un même niveau de qualité, partout et dans le temps.

Ne jamais perdre de vue les priorités business : Les boucles de feedback régulières et les comités de pilotage ont été essentiels pour rester connectés à la réalité du terrain. L’objectif n’était pas de “faire de la formation”, mais de renforcer les leviers qui créent vraiment de la valeur pour l’entreprise.

Ancrer les réflexes Produit dans la durée

Cette transformation n’a pas juste changé des façons de faire, elle a fait évoluer en profondeur la culture et les réflexes collectifs. À la fin du programme, plus de la moitié des équipes affichaient une progression tangible de leurs pratiques Produit, confirmée à la fois par les auto-évaluations et par les retours du terrain. Les rôles étaient mieux définis, la priorisation plus claire, la discovery et la construction de roadmaps plus systématiques. Mais surtout, les équipes se disaient plus confiantes, plus autonomes et plus alignées sur ce qui crée réellement de la valeur.

Au-delà des chiffres, le vrai changement s’est joué dans la tête des gens.
Les équipes digitales, les métiers et les managers parlaient enfin le même langage Produit, partageaient les mêmes principes et les mêmes réflexes. Petit à petit, l’entreprise s’est dotée d’un système capable de relier les décisions Produit aux résultats business - un changement profond, visible et durable.

C’est cette capacité qui permettra au digital de continuer à créer de la valeur dans le temps.
La prochaine étape sera de connecter cette maturité aux indicateurs business concrets, pour démontrer l’impact réel et le retour sur investissement des équipes Produit.

Ce que votre organisation peut en tirer

Si vous cherchez à diffuser le Product Mindset à grande échelle, voici quelques points essentiels à retenir.

• Rien ne fonctionne sans clarté. Quand les rôles sont bien définis et que la responsabilité est visible, les équipes avancent plus vite et plus sereinement.
• La formation doit dépasser l’équipe Produit. Les Line Managers, les designers, les développeurs, les parties prenantes business : tout le monde doit comprendre la logique Produit, sinon le modèle finit par se fragmenter.
• Le contexte compte autant que la méthode. Adapter les parcours en fonction de la maturité et de la réalité de chaque équipe, plutôt que de plaquer un modèle unique, fait toute la différence.
• Surtout, les leaders doivent être partie prenante du changement. C’est leur engagement qui transforme une vision en mouvement collectif.
• Communiquer encore et encore est aussi essentiel. C’est la répétition, pas la nouveauté, qui crée l’alignement et la confiance.
• Enfin, traitez votre transformation comme un Produit. Testez, mesurez, ajustez. Et si besoin, appuyez-vous sur des partenaires extérieurs : leur expérience et leur recul permettent souvent de gagner un temps précieux.

Diffuser le Product Mindset à l’échelle, ce n’est pas une question de formation, mais de culture. C’est créer les conditions qui permettent au digital de devenir un levier de valeur, durable et mesurable.

Et cette expérience en est la preuve : quand la stratégie, le leadership et la culture Produit avancent dans la même direction, le digital cesse d’être un simple support. Il devient un moteur d’apprentissage, d’adaptation et d’impact. Avec les bons réflexes et les bonnes compétences en place, le digital ne se contente plus d’accompagner la croissance : il la rend possible.

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