Souvent méconnus, parfois réduits à un rôle d’organisation, les Ops sont en réalité un maillon clé des transformations. Leur mission : relier la stratégie digitale à l’exécution opérationnelle, fluidifier la collaboration et ancrer la culture Produit dans la durée. Dans cet article, Viviane Nguyen et Alexis Lamrani, Ops chez Thiga, partagent leurs expériences chez Accor et L’Oréal et expliquent pourquoi l’importance stratégique de ce rôle au sein des entreprises qui se transforment.
“Vous ne faites que des slides, non ?” Viviane Nguyen a entendu cette remarque plus d’une fois. Comme beaucoup de personnes qui occupent des rôles encore jeunes dans les organisations, elle a appris à faire avec l’incompréhension “On pense parfois qu’on est juste là pour coordonner les rituels ou organiser Figma”, sourit-elle.
Consultante chez Thiga, et fraîchement sortie d’une mission de Design Ops chez Accor, elle ne s’en offusque pas. Au contraire. Ces malentendus sont pour elle une bonne occasion d’expliquer ce que fait vraiment un Ops… Et pourquoi ce rôle devient si stratégique dans de nombreuses entreprises. “Notre objectif, c’est d’accompagner une transformation Produit et de faire en sorte qu’elle s’ancre dans le temps. Ce n’est pas qu’une question d’outils ou de process, c’est un travail sur la façon de fonctionner, de collaborer.”
Est-ce qu’on peut passer en mode Produit sans Ops ? Bien sûr. Mais dans certaines dynamiques (croissance rapide, réorganisation, changement de culture...) leur présence permet souvent d’y parvenir plus vite, plus sereinement, et plus durablement.
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Un rôle né des exigences de la transformation
C’est également l’avis d’Alexis Lamrani, lui aussi consultant Ops chez Thiga, en mission chez L’Oréal. “Quand une organisation fonctionne déjà bien, avec une forte culture Produit, les équipes savent généralement où elles vont. Mais dès qu’il y a un changement d’échelle, ou un besoin de transformation, les repères bougent. On peut vite se retrouver avec des tensions, des incompréhensions ou encore des silos. C’est là qu’un Ops peut apporter de la clarté.”
Chez L’Oréal, Alexis Lamrani accompagne des équipes digitales de taille importante, historiquement structurées autour du mode projet, et qui cherchent à adopter une culture Produit plus forte. “Les équipes doivent aller vite, mais elles manquent souvent de temps pour prendre du recul. Les Programs managers ont la tête dans la gestion des budgets, des recrutements, ou dans la gestion globale de leur programme, les opérationnels sont souvent externalisés... L’Ops vient alors apporter un cadre, de la méthode, et surtout du lien entre les différentes expertises.”
Mon rôle, c’est d’accompagner toute l’organisation. Je dois comprendre les enjeux de chacun pour aider à créer des passerelles entre eux
Cette question du lien revient souvent. Dans un contexte économique tendu, où les entreprises doivent délivrer plus sans forcément plus de moyens, la manière dont les équipes collaborent devient un levier de performance. Et là encore, l’Ops joue un rôle précieux. C’est lui qui fait circuler les bonnes pratiques, qui aligne les outils, et qui construit un langage commun autour du Produit. “Quand chaque équipe avance dans son coin, on perd en cohérence, en efficacité, et parfois même en expérience utilisateur”, note Alexis Lamrani. “On se retrouve avec des ruptures entre le business et le Produit, ou entre deux programmes au sein d'une même Business Unit, alors que pour les utilisateurs, tout ça devrait être fluide.”
Le liant entre vision, équipes et exécution
Au-delà des process, l’Ops intervient aussi sur le lien entre la stratégie Produit et sa mise en œuvre concrète. “Une vision descendante ne suffit pas. Il faut qu’elle soit partagée, comprise, adaptée au terrain. Sinon, elle reste théorique”, explique l’Ops dépêché chez L’Oréal.. Ce rôle de trait d’union entre le top management et les équipes est fondamental. Viviane Nguyen l’a expérimenté chez Accor, lorsqu’elle a co-construit et déployé un cadre de planification trimestrielle (les Quarterly Agile Planning). “Il n’y avait pas de rythme clair ni de méthode pour prioriser les roadmaps. Avec 2 autres Ops, on a travaillé avec les stakeholders et le top management pour définir un cadre. Puis on l’a diffusé dans les équipes. En quelques trimestres, on avait un cadre partagé, un alignement clair et une priorisation connectée à la valeur business.”
Ce travail de structuration ne se limite pas à une équipe ou à une discipline. “Je suis Design Ops, mais je travaille avec des PM, des PO, des Designers, des techs, des profils business…”, souligne Viviane Nguyen. “Mon rôle, c’est d’accompagner toute l’organisation. Je dois comprendre les enjeux de chacun pour aider à créer des passerelles entre eux.” Une approche du Produit au sens large, qui dépasse les silos métiers pour se concentrer sur l’efficacité collective, et c'est dans cette dynamique que vient s'inscrire la tribe Global Ops créée au sein de Thiga par les deux consultants.
Aujourd’hui, dans des organisations en croissance ou en transition, ce type de rôle devient un catalyseur.. Il ne décide pas à la place des équipes, bien au contraire ! Il leur permet de mieux décider ensemble. Et c’est ça la vraie valeur de l’Ops : faire en sorte que les bonnes dynamiques puissent émerger et durer.
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