¿Cómo gestionar los objetivos de un equipo de producto? - Thiga España

Es crucial definir objetivos para tu equipo de Producto para maximizar su compromiso; pero eso no significa en absoluto escribir objetivos para cada uno en un rincón de la mesa y luego dejar que se las arreglen. Para minimizar estas disfunciones, también es necesario implementar un verdadero enfoque en torno a los objetivos y colocarlos en el corazón de la organización con un enfoque de tipo "Mission Command": cada equipo tiene una zona de responsabilidad y un objetivo a alcanzar, y se acepta que la situación es incierta por defecto.

El equipo debe conectar constantemente la situación (las observaciones en el campo) y la misión (los objetivos) para tomar decisiones, y proporcionar a la organización cualquier información importante que pueda permitir modificar la estrategia o reasignar equipos y recursos.

Los OKR son una herramienta interesante para implementar este enfoque; aquí te explicamos cómo.

¿Cómo establecer objetivos?

Introducción a los OKR

El método OKR (Objectives and Key Results) es cada vez más popular en las empresas. Los OKR fueron "inventados" en Intel, y Google los implementó en 1999. Desde entonces, Google ha sistematizado este enfoque, y muchas otras empresas han seguido el movimiento, tanto en Silicon Valley como en el resto del mundo.

Este método es muy simple y se basa en dos pilares:

Objetivos ambiciosos e inspiradores.

Key Results (resultados clave) que son indicadores cuantificados y limitados en el tiempo que permiten apreciar el logro de un objetivo dado.

En el método OKR, los Objetivos no están cuantificados y permanecen bastante generales. Son los Key Results los que se encargarán de materializar las condiciones de éxito del objetivo. Esto permite:

• especificar el objetivo "Lanzar un MVP exitoso" puede, por ejemplo, descomponerse en varias dimensiones e indicadores (tasa de retención, nivel de satisfacción del usuario, repercusiones en la prensa o medios de comunicación...)
• establecer un nivel de ambición cuantificado para cada dimensión

En general, no se deben establecer demasiados Key Results. De 2 a 5 KR por objetivo es un buen rango, que permite no dispersarse en demasiados indicadores a la vez. Por el contrario, elegir demasiados pocos Key Results puede llevar a tratar parcialmente ciertos objetivos, dejando de lado dimensiones importantes (optimizar una tasa de conversión sin tener en cuenta la retención, por ejemplo).

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Los OKR estratégicos

Los OKR existen en dos niveles: un nivel estratégico y un nivel más operativo determinado por cada equipo. De hecho, la principal preocupación de todo equipo de Producto y todo CPO es crear un producto que permita a la empresa tener éxito. Pero la misma noción de "éxito" puede tener diferentes definiciones; algunas empresas, por ejemplo, se centrarán en un éxito financiero (facturación, o rentabilidad) a corto plazo, cuando otras preferirán cierta estabilidad o también se preocuparán por el impacto social o ecológico del producto. La definición de éxito también puede variar según el nivel de madurez del producto o de la empresa: al principio, el equipo de Producto estará muy enfocado en el crecimiento en términos de uso (usuarios activos, retención - ver el Product Academy 2 para más detalles), y quizás menos en las cuestiones de rentabilidad a corto plazo.

La definición de este "éxito" a nivel de empresa es responsabilidad del comité de dirección - o de los fundadores, en el caso de una startup. Partiendo del "mission statement" (la razón de ser) de la empresa, deben definir lo que se considerará un éxito en el año venidero, es decir, los OKR estratégicos de la organización. Para ello, una vez al año, el CEO convoca al comité de dirección a una reunión para establecer los objetivos comunes de la empresa. Según nosotros, esta reunión debe ser preparada previamente por cada miembro del comité de dirección por separado, en colaboración con su equipo, para identificar las ambiciones y criterios de éxito de cada entidad de la organización.

Durante esta reunión, priorizando los diversos objetivos propuestos por los equipos, la dirección debe llegar a establecer una estrategia clara para el año en torno a algunos objetivos principales; aquellos que no hayan sido seleccionados se transforman en intenciones menos prioritarias, que podrán ser repriorizadas si es necesario durante el año, o en su defecto formarán los primeros objetivos del año siguiente. Finalmente, es necesario establecer Key Results asociados a cada uno de estos objetivos, eligiendo solo indicadores que sepas medir e interpretar (ver más abajo la mejor manera de definir estos KR).

El equipo de Producto desglosará estos objetivos estratégicos en objetivos de Producto:

¿Cómo medir el logro de los objetivos?

Los KR son definidos por cada equipo de Producto, trimestralmente, al mismo tiempo que sus objetivos; se discuten con la dirección de la misma manera. Te sugerimos que empieces por listar todos los KR que te parezcan relevantes, pero sin cuantificarlos, y que los priorices unos respecto a otros; luego, en un segundo paso, selecciona los más prioritarios y define para cada uno el nivel de ambición cuantificado asociado.

Por ejemplo, es posible formular los KR de la siguiente manera: "lograr X nuevas inscripciones durante el período", "alcanzar Y usuarios activos por día" mientras se realiza la cuantificación.

Una vez que la dirección ha validado los objetivos y los KR propuestos por el equipo, estos deben ser cuantificados, pero también asociados a un índice de confianza. Este ejercicio es delicado y por lo tanto también debe ser objeto de una discusión colectiva.

Encontrar el nivel correcto de ambición para un KR depende de varios factores: los recursos disponibles dentro del equipo para alcanzar el objetivo, el historial de rendimiento anterior en este mismo indicador, la evolución del mercado y de la competencia, etc. No hay una receta mágica, simplemente ten en cuenta que los OKR son una herramienta inspiradora e iterativa: es mejor establecer un KR y ponerse a trabajar, incluso si te das cuenta más tarde de que has sido demasiado o no lo suficientemente ambicioso, en lugar de pasar semanas debatiendo sobre la cifra correcta.

En este sentido, el índice de confianza que debe asociarse a cada KR es una herramienta de gestión interesante. Un KR debe ser considerado como muy ambicioso, por lo tanto, difícil de alcanzar, pero no imposible. El índice de confianza refleja este aspecto inspirador del OKR: un buen KR debe tener un índice de confianza de alrededor del 50% (una posibilidad entre dos de alcanzar el objetivo), lo que implica empujar a los equipos hacia arriba, asumiendo el riesgo de que el objetivo no se alcance.

Al final del período establecido (normalmente, un trimestre), cada equipo se reúne para hacer un balance del periodo y estimar el porcentaje de logro de los diferentes Key Results, según los indicadores establecidos previamente. Por ejemplo, si el equipo se había propuesto como KR un aumento del NPS de 5 puntos y solo ha aumentado 2 puntos al final del periodo, se considera que el KR se ha logrado en un 40%.

Se puede calcular una tasa de logro del objetivo en función de la media de sus KR, ponderando si es necesario los diferentes KR en función de su importancia.

La mayoría de las lógicas de objetivos en las empresas consideran el no logro de los objetivos como un fracaso. Esto no es el caso en el método OKR.

El interés de los OKR no es simplemente alcanzar los objetivos, sino también aportar transparencia, alinear a los equipos, impulsar a las organizaciones y a los individuos a superarse a sí mismos, y aprender lo que realmente son capaces de producir en un tiempo dado.

Lo ideal sería, por supuesto, alcanzar cada trimestre el 100% de los KR y por lo tanto lograr cada uno de los objetivos: si es así, no olvides celebrar este éxito como se debe. Sin embargo, fallar en algunos KR no debe ser percibido como un fracaso rotundo sino más bien como una importante oportunidad para analizar lo que ha pasado para entender el problema: ¿Era el OKR demasiado ambicioso? ¿Se estimó mal el índice de confianza? ¿Le faltaron recursos al equipo? ¿Se encontraron obstáculos durante el periodo?

En esta perspectiva, también es preferible desvincular el logro de los OKR de un sistema de remuneración por bonos; realmente desaconsejamos este enfoque, que conduce a efectos de optimización individuales que pueden interferir con el funcionamiento de los OKR y generar comportamientos no deseados. Como bien dice Mike Davidson, ex VP Design en Twitter: "Recompensa los comportamientos correctos y obtendrás los resultados correctos. Recompensa solo los resultados y obtendrás todo tipo de comportamientos".

¿Qué gobernanza implementar en torno a los objetivos?

Establecer Objetivos y KR aporta valor a cualquier empresa y a cualquier equipo de Producto, pero el método solo produce resultados a largo plazo si se implementa una gobernanza y prácticas para mantenerlo vivo. De hecho, es común ver empresas que establecen objetivos, luego los dejan de lado al mes siguiente y solo se preocupan de nuevo mucho más tarde, durante las revisiones anuales.

Uso de las iniciativas

Junto con los Objetivos y los KR, las iniciativas son el tercer y último pilar del método OKR: una iniciativa es una acción planificada destinada a mejorar positivamente uno o varios KR. Simplemente se trata de la lista de tareas de tu equipo o de tus colaboradores.

Al igual que los Objetivos y KR, las iniciativas deben ser transparentes y seguidas en el tiempo (en forma de un tablero kanban u otro tablero visual, por ejemplo).

Cerrar y planificar los OKR

Ya hemos mencionado la importancia de construir los OKR estratégicos al inicio de cada año, y de establecer los OKR por equipo al inicio de cada trimestre (el ritmo preferido por la mayoría de los CPO que conocimos en la redacción de este libro). Estos rituales colaborativos, iterativos y de planificación deben ser sagrados y se debe dedicar tiempo a su preparación.

Antes de la planificación, también nos parece esencial organizar una reunión de balance del trimestre (o del año para los OKR estratégicos) durante la cual los equipos realizan una revisión de los diferentes OKR y un diagnóstico de su rendimiento. Es el momento de extraer lecciones para el próximo periodo: si un objetivo no se ha alcanzado, ¿Deberíamos prolongarlo en el próximo periodo estableciendo un nuevo KR, o deberíamos abandonarlo temporal o definitivamente? Si todos los objetivos se han alcanzado o superado, ¿Deberíamos reajustar el nivel de ambición para el próximo trimestre?

La fecha de esta reunión de balance debe ser fijada con antelación en los calendarios, para que todos puedan asistir.

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Crear momentos de intercambio

Los dos rituales mencionados anteriormente son necesarios, pero insuficientes: en un trimestre, existe un riesgo real de dejar que los OKR se desvanezcan en segundo plano y se olviden hasta la retrospectiva.

Para asegurar que los objetivos sean realmente un factor de organización del trabajo diario, y dar un ritmo al equipo, recomendamos marcar el trabajo del equipo de Producto (y posiblemente cualquier otro equipo de la empresa) con un ritmo tipo Scrum. Este ritmo y los rituales que lo acompañan permitirán un ciclo de retroalimentación rápida, con un trabajo en las iniciativas en cada sprint que finalmente permitirá alcanzar los OKR trimestrales.

Es importante reservar momentos para la celebración, para no limitarse a saludar el logro de un OKR cada 3 meses, sino también valorar cualquier iniciativa que permita avanzar significativamente un KR. Esto permite mantener el ritmo pero también difundir la cultura de la transparencia en la empresa.

Los equipos ágiles organizan una demostración a intervalos regulares, pero este concepto puede extenderse a otros equipos en la empresa y a otras actividades. Los Product Designers podrían presentar la síntesis de su investigación de usuarios o un prototipo reciente, el Product Manager podría hablar de su trabajo en curso sobre futuras features; el departamento de Ventas, por su parte, podrían anunciar la firma de un contrato.

La planificación del sprint inspirada en Scrum permite determinar el plan de acción para los próximos 15 días (por ejemplo):

¿Cuáles son las 3-4 iniciativas que el equipo planea cumplir durante el sprint para avanzar uno o varios KR?

¿Cuáles son los proyectos que llegarán durante el mes y que hay que anticipar?

La retrospectiva de fin de sprint permite compartir los indicadores de salud y gestionar los puntos de mejora continua; también es una oportunidad para cambiar el índice de confianza de cada OKR.

No todo el mundo podrá participar en todos estos eventos; organízalos por equipo (si es posible multidisciplinario), pero no olvides también comunicar los resultados a través de la organización (gestión visual, boletín informativo, puntos de sincronización rápida, canal Slack dedicado...). Puedes inspirarte en este formato de boletín muy simple para compartir el progreso en los OKR:

• Lista de objetivos y KR y recordatorio del nivel de confianza para cada uno (destacando aquellos que han sido revisados al alza o a la baja).
• Recordatorio de las iniciativas realizadas la semana o los quince días anteriores.
• Propuesta de iniciativas para el próximo periodo.
  

Los errores a evitar al implementar el método OKR

El método OKR parece muy sencillo, pero su implementación es bastante exigente. Si quieres dirigirlo eficazmente en tu equipo de Producto, ten en cuenta las siguientes dificultades:

• No olvides comunicar ampliamente los objetivos: cada equipo debe tener en todo momento una idea bastante clara de los objetivos de la empresa, pero también de cada equipo que la compone. 
• No multipliques los objetivos, especialmente al principio; la tentación es grande de fijar decenas de objetivos, pero resiste. 
• Haz una clara distinción entre los objetivos defensivos del tipo "dashboard", es decir, aquellos que son preocupaciones constantes de la empresa y están vigentes en todo momento, todos los años ("aumentar las ventas", "reducir la rotación"); y los objetivos ofensivos, del tipo OKR, que dan un enfoque en un periodo corto. 
• Varía los tipos de KR: no te centres en uno o dos KPI clave, sino que reflexiona bien sobre todas las facetas del éxito.
• Adopta un nivel de ambición acorde con la madurez y el gusto por el riesgo que caracteriza a tu equipo, para evitar desmoralizarlo: los OKR están diseñados para ser aspiracionales, pero no imposibles.
• Evita tanto como sea posible definir objetivos o Key Results como "outputs", "continuar el proyecto"o "entregar la nueva versión". Los OKR son más eficaces cuando manejan "outcomes" que miden el rendimiento efectivo de los equipos.

Desde nuestra experiencia, la implementación de los OKR solo puede ser un éxito si ciertos requisitos previos ya están presentes:

• una estrategia de Producto clara
• equipos con un nivel de autonomía suficiente para fijar sus objetivos y tomar decisiones
• una capacidad de medición y análisis de los datos del Producto (al menos en algunos indicadores clave)
• una cierta cultura de confianza y experimentación
  
  

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Foto de Mauro Gigli en Unsplash