"Tecnología y Negocio: una pareja que habla, pero no se escucha..."

En este artículo, Alexandre Irrmann-Tézé, cofundador y director general de Thiga, analiza las tensiones persistentes entre negocio y tecnología, dos mundos que coexisten pero que todavía les cuesta entenderse. Comparte además soluciones concretas para construir una cultura de producto sólida y fomentar una colaboración eficaz, dos elementos clave para el éxito de las empresas modernas y sostenibles.

Seguro que alguna vez has vivido una de esas reuniones interminables donde Negocio y Tecnología hablan… pero no se entienden. "La NASA mandó hombres a la luna con un buen ciclo en V, así que ¿por qué cambiar algo que funciona?", me dijo una vez alguien de Negocio. Del lado del Producto/Tecnología, no es raro oír: "no entienden nuestras limitaciones técnicas ni la deuda que arrastramos, que muchas veces es consecuencia directa de sus propias decisiones". Tecnología y Negocio: una pareja que habla, pero no se escucha... Un diálogo de sordos que parece no llevar a ninguna parte, con esa sensación constante de estar dando vueltas sobre lo mismo. Y sí, esa frustración se nota. Yo también la siento.

Porque sí, estoy frustrado. Frustrado porque, después de años de intentar acercar negocio y tecnología, la brecha entre ambos sigue siendo enorme. Frustrado al ver equipos incapaces de superar malentendidos que se repiten una y otra vez. Y frustrado, sobre todo, or ver cómo muchas empresas están volviendo, casi sin darse cuenta, a la vieja forma de trabajar por proyectos, presentada como una solución “práctica” por líderes cansados de los fracasos de sus transformaciones digitales.

Quiero transformar esta frustración en energía positiva para cambiar las cosas. Esto es precisamente lo que Hugo Geissmann y yo queríamos cuando fundamos Thiga hace más de 10 años: construir un puente sólido entre Negocio y Tecnología. Un puente basado en una mentalidad de Producto, que permita a las empresas aprovechar de verdad el potencial de la tecnología para diferenciarse y crecer de forma sostenible. Pero el camino, reconozcámoslo, aún es largo.

¿Thiga? Una ambición nacida de frustraciones compartidas

Cuando lanzamos la consultora, veníamos de dos mundos muy diferentes. Hugo, que fue desarrollador antes de dirigir un estudio de producto digital, había trabajado en equipos técnicos relegados al papel de simples ejecutores, sin un reconocimiento real. En mi caso, con una trayectoria en estrategia y marketing, veía cómo las iniciativas tecnológicas fracasaban una y otra vez por falta de conexión con los verdaderos retos de negocio.

Nuestras perspectivas eran polos opuestos, pero compartíamos una frustración común: la falta de rentabilidad de las iniciativas digitales. Tanta energía y dinero gastados para tan pocos resultados.

Hoy, después de una década acompañando a grandes corporaciones y pymes europeas, el diagnóstico es claro: el Product Management se ha institucionalizado, sí, pero muchas veces de forma superficial, reducido a una fachada sin impacto real. La creciente desconfianza entre los equipos de negocio y de producto/tecnología es tal que, en algunas empresas, las áreas de negocio recurren incluso al shadow IT con la esperanza de evitar la complejidad de colaborar y acelerar su time to market.

Algunas frustraciones persisten, y otras nuevas —más marcadas aún— han aparecido en los últimos años. A continuación, comparto una muestra de las frases que he escuchado en distintas empresas a lo largo de esta década:

- Desde el lado de los equipos de negocio:

"Dejad de insistir en la amenaza de disrupción de las scale-ups. Mirad a nuestro alrededor: con la crisis de financiación actual, la mayoría apenas sobrevive o directamente desaparece."

"El Producto no está en el centro de la creación de valor en la empresa. Éramos rentables mucho antes de que se pusiera de moda el Product Management. No es el producto digital el que impulsa el negocio".

"TI ha desplegado sus transformaciones ágiles, SAFe..., pero en la práctica no ha cambiado nada para nosotros. Seguimos experimentando retrasos".

- Desde el lado de los equipos de producto/tecnología:

"La empresa nos ve como meros proveedores de servicios, que llegamos con listas de funcionalidades a desarrollar sin una priorización y justificación claras. Se niegan a darnos más autonomía para diseñar soluciones que realmente respondan a sus oportunidades."

"No están en modo iterativo. Para ellos, una iniciativa está acabada una vez lanzada, sin espacio para la mejora continua."

"Si algo falla, siempre es culpa nuestra. Negocio nunca asume la responsabilidad de sus propios errores o hipótesis equivocadas."

Las causas profundas del problema

No pretendo culpar a ninguna de las partes en particular. Está claro que la culpa es compartida y que las causas de fondo son muchas. He aquí algunas de ellas.

- Transformaciones superficiales

Con demasiada frecuencia, las transformaciones ágiles o de producto se limitan a la formación en Scrum, el despliegue masivo de frameworks como SAFe o la creación repentina de nuevos roles (Product Owner, etc.). El problema es que las empresas tratan estas transformaciones como una lista de tareas que hay que rellenar, sin abordar lo que realmente cuenta: el propósito y el comportamiento. El resultado: más burocracia, pero sin mejorar el rendimiento.

He perdido la cuenta de cuantas veces he oído el manido argumento: "No somos Google", usado como excusa para no ir más allá.

- Falta de comprensión del papel estratégico de la tecnología

Los equipos directivos y de negocio tienen dificultades para comprender el valor estratégico de diferenciarse a través de la tecnología. He escuchado infinidad de veces la frase "No somos Google", usada como argumento para cortar cualquier conversación más profunda sobre el tema. Para mí, es un ejemplo perfecto de esta falta de comprensión. Pocos profesionales del área de negocio tienen experiencia directa en tecnología. En el mejor de los casos, algunos han participado en learning expeditions en Silicon Valley, pero en general estas iniciativas no han tenido ningún impacto tangible.

- Transformación en el vacío

A menudo, las transformaciones son impulsadas por los equipos de Producto/Tecnología sin implicar realmente a la alta dirección y a los equipos de Negocio. Lo que debería ser un esfuerzo colectivo se percibe entonces como una iniciativa aislada, en la que el mensaje suele ser "Transfórmate tú" en lugar de "Transformémonos juntos". Los equipos de negocio se sienten ajenos al proceso de cambio, lo que limita el impacto en el rendimiento global y refuerza la desconfianza mutua en caso de fracaso.

- Equipos de producto con poca credibilidad cuando se trata de cuestiones empresariales

Muchos Product Managers en España —a menudo formados directamente para este rol o procedentes de trayectorias más técnicas o de gestión de proyectos— carecen de experiencias diversas y de una base sólida en temas de negocio y finanzas. Esta carencia les impide a menudo justificar con claridad el ROI de sus acciones, lo que limita su credibilidad ante la dirección. A esto se suma un síndrome del impostor bastante extendido, que los vuelve poco confrontativos y lleva a muchas empresas a preferir CPOs provenientes del mundo de la consultoría estratégica, considerados más “sólidos” en cuestiones de negocio… aunque sea a costa de desaprovechar el talento del ecosistema de producto.

- Una visión ingenua y poco realista del modelo Producto

Influenciados por los libros de Marty Cagan, algunos equipos de Producto han intentado aplicar una visión idealizada del “modo producto” a todas las áreas de la empresa. Sin embargo, este modelo, que es costoso (un squad puede llegar a costar hasta un millón de euros al año), solo tiene sentido en ámbitos realmente diferenciadores y complejos.

En muchos casos, las compañías pueden destacar más centrándose en palancas estratégicas distintas de la Tecnología, como la distribución o la fijación de precios. En mi opinión, este enfoque ingenuo sólo ha servido para erosionar la credibilidad de los equipos de Producto dentro de la organización, reforzando la idea de que no siempre entienden las prioridades estratégicas del negocio.

- Una estrategia poco clara y mal alineada

La cadena que conecta la visión estratégica de la empresa —“¿Quién queremos ser dentro de 5 años?”— con las intenciones estratégicas —“¿Qué desafíos de negocio debemos superar para llegar ahí?”— y las prioridades operativas, suele estar mal definida. La falta de coherencia entre los miembros del comité de dirección, a menudo motivados por incentivos diferentes, también agrava la situación. A falta de una estrategia explícita, los equipos de Producto/Tecnología improvisan, dando prioridad a iniciativas a veces desconectadas de los objetivos reales. Esto conduce a un despilfarro de esfuerzos y recursos, algo que hemos visto repetirse en múltiples misiones desde Thiga, especialmente al intentar implantar metodologías de OKR.

- Visiones incompatibles entre Negocio y Tecnología

Uno de los mayores obstáculos para la colaboración entre negocio y tecnología reside en sus visiones, a menudo incompatibles. El área de negocio piensa en términos de creación de valor: siempre más, y más rápido, mientras que la tecnología adopta un enfoque más pragmático, centrándose en limitaciones como el legacy tecnológico, los presupuestos y la capacidad real de los equipos.

Cuando negocio presiona para añadir más funcionalidades, a menudo lo hace sin considerar el impacto sobre la deuda técnica. Por su parte, ante estas limitaciones, los técnicos a veces tienen que decir que no, y esto puede percibirse como un freno o una falta de colaboración. Esta falta de comprensión alimenta una brecha cultural, aunque ambos compartan los mismos objetivos. Encontrar un punto medio requiere incorporar las limitaciones técnicas en las decisiones estratégicas y sensibilizar al negocio sobre los efectos a largo plazo de sus demandas.

- Lógicas de inversión desalineadas

El modelo de financiación por capacidad, defendido por los equipos de Producto, suele ser rechazado por las áreas de negocio, que prefieren invertir únicamente en los proyectos con el retorno más visible o inmediato. Esta tensión provoca fricciones, pese al fracaso evidente de los modelos tradicionales de inversión por proyecto. Por no hablar de la rigidez de los presupuestos anuales, con planes trienales en muchas grandes empresas que dejan poco margen para la innovación y limitan la capacidad de adaptación. Este enfoque presupuestario rígido obstaculiza la agilidad necesaria para responder de forma efectiva a la evolución del mercado y a las necesidades emergentes.

Un hogar común para construir una colaboración duradera

Para salir de este punto muerto, propongo construir una "casa común" en la que Negocio y Producto/Tecnología trabajen codo con codo. Esta casa se basa en tres pilares esenciales, cada uno de los cuales contribuye a crear un entorno de colaboración sólido, equilibrado y eficaz.

1. Los cimientos: una cultura compartida

Para construir una cultura de Producto sólida y duradera, es esencial empezar por definir y poner en valor los comportamientos que la sustentan dentro de todos los procesos organizativos —especialmente en la contratación y en la evaluación del desempeño individual—. En mi opinión, esta labor, que debe centrarse principalmente en el liderazgo y los equipos empresariales, es la palanca más potente para transformar una organización, pero también la más difícil de poner en práctica.

Son los comportamientos los que realmente encarnan y transmiten la cultura de producto, no las herramientas ni los procesos.

No se trata de seguir una simple lista de comprobación, sino de un verdadero cambio de actitud y mentalidad. Son los comportamientos los que realmente encarnan y difunden la cultura de Producto, no las herramientas ni los procesos. Por eso, la implicación y ejemplaridad del liderazgo son fundamentales para impulsar y afianzar este cambio a largo plazo.

Como parte de este proceso, resulta crucial establecer un vocabulario común en torno a conceptos fundamentales como soluciones, productos y capacidades. Este lenguaje debe basarse en la visión global de la empresa, tomando como punto de partida sus cadenas de valor. Hoy en día, en muchas organizaciones, Negocio y Producto/Tecnología hablan de los mismos temas pero en idiomas diferentes, lo que crea una auténtica "Torre de Babel" en la que cada uno interpreta las palabras a su manera. Esta confusión genera malentendidos e ineficacia, obstaculizando la colaboración y la toma de decisiones. Al hacer que estos conceptos sean accesibles y compartidos por todos, sentamos las bases de una comprensión mutua que permite elevar las conversaciones a un nivel estratégico y sentar las bases de una verdadera simbiosis.

Por último, hay que ayudar a los equipos de Producto a desarrollar sus competencias empresariales para que puedan adoptar una postura de inversores. Solo así podrán identificar y apostar por las soluciones con mayor potencial de impacto, superar la percepción de “fábrica de funcionalidades” y reposicionarse como un auténtico motor de rentabilidad dentro de la empresa.

2. Los muros: una organización adaptada

Para transformar una organización a largo plazo, es esencial concebir negocio, producto y tecnología como un sistema global coherente. Con demasiada frecuencia veo organizaciones diseñadas en silos, en las que cada entidad funciona de forma aislada con sus propias prioridades. Esta fragmentación limita la eficacia colectiva y reduce el impacto sobre los objetivos estratégicos. Superar esta fragmentación exige diseñar una organización que apoye de forma eficaz los ámbitos que realmente aportan valor a la empresa.

Esta estructura debe adaptarse a la complejidad y el carácter estratégico de cada área. Para las actividades no esenciales o poco diferenciadoras, puede ser más eficiente optar por soluciones off the shelf, recurrir a servicios externos o incluso externalizar por completo ciertas áreas. Esto permite optimizar los recursos y concentrar los esfuerzos en actividades de alto valor añadido.

En cambio, para las áreas estratégicas y altamente diferenciadoras, es imprescindible adoptar un enfoque inspirado en los principios de Marty Cagan. Y aunque hoy esté de moda el “Marty bashing”, sería un error descartar sus fundamentos: siguen siendo extremadamente válidos. Estoy convencido de que la mejor configuración de estas áreas se basa en que los equipos asuman la responsabilidad de lograr resultados concretos. En cambio, el enfoque por proyectos está condenado al fracaso. La organización de Producto debe mantenerse frugal. "Menos es más", dice el refrán. Una elevada proporción de proveedores de servicios externos sería contraproducente en este caso, ya que la empresa necesita conservar el control directo sobre lo que constituye el corazón de su valor.

Por último, para facilitar la colaboración y reforzar la eficacia global, introducir funciones como Product Marketing o Product Ops puede ser determinante.
Estos roles mejoran la coordinación entre equipos y conectan las iniciativas de Producto con la generación real de valor para el negocio.

3. El tejado: una visión y una estrategia alineadas

Para construir una organización de alto rendimiento y alineada es crucial definir una visión compartida en la que la tecnología no se perciba como un mero soporte operativo, sino como un verdadero motor de diferenciación estratégica. Es esencial que esta visión sea validada por la alta dirección y, por extensión, por los accionistas. Sin esta alineación en la cúpula, cualquier intento de transformación está condenado al fracaso. Sin un tejado sólido, la casa tendrá goteras.

Una vez definida esta visión, hay que co-construir la estrategia para satisfacer las necesidades específicas de la empresa, alineando al mismo tiempo las prioridades de las distintas partes interesadas. Fijar objetivos medibles y establecer prioridades conjuntamente garantiza el compromiso colectivo y da una dirección clara a todos los equipos. Esto puede parecer de sentido común, pero rara vez lo veo aplicado en la práctica.

Para anclar esta dinámica, es esencial crear un órgano de gobierno conjunto de la "cartera". He visto este tipo de estructura funcionar con éxito, y su eficacia es sorprendente: permite priorizar las iniciativas estratégicas, racionalizar las inversiones y maximizar el ROI. Una vez implementada, uno se pregunta cómo ha podido arreglárselas sin él. Reunir a la dirección, negocio y tecnología en torno a esta gobernanza garantiza una mejor asignación de los recursos, un seguimiento riguroso de los resultados y una colaboración más fluida, basada en una transparencia real en la toma de decisiones.

En Thiga, estamos convencidos de que una colaboración fluida entre Negocio y Tecnología no solo es posible: es indispensable. Es la clave para liberar todo el potencial de la tecnología y permitir que las empresas se diferencien y crezcan de manera sostenible.