Etam apuesta por el PM full-stack, al fusionar los roles de PM y PO, el grupo de prêt-à-porter realiza un giro estratégico para agilizar la organización y empoderar a sus equipos. Un cambio implementado con suavidad, pero profundamente transformador. El objetivo: ganar en eficiencia, fortalecer la cultura de Producto... e involucrar a todos los participantes. En este artículo, descubre los bastidores de esta transformación.
En Etam no le temen al cambio. En los últimos años, el grupo de prêt-à-porter presente en una treintena de países no ha dudado en sacudir su organización en busca de una estructura más ágil y eficiente. A veces de manera bastante abrupta. Así que cuando la Lead PO del grupo decide hacer las maletas, Etam ve una oportunidad: convertir el puesto de Product Owner en una competencia, pasando a un modelo de PM full-stack. Pero en lugar de optar por el camino de la rapidez, los equipos eligen por primera vez el camino de la consistencia. El objetivo: transformarse de manera duradera.
Una transición complicada
Durante varios años, la organización de la Digital Factory de Etam, una entidad transversal al servicio de varias marcas del grupo (Etam, Undiz, Maison 123 y Livy), fue bastante clásica. Gestionaba todos los productos digitales B2C y B2B: sitios de e-commerce, aplicaciones móviles, herramientas de negocio... Por un lado, estaban los Product Managers responsables de la estrategia, construyendo el roadmap, liderando el discovery, reuniéndose con los usuarios y validando hipótesis. Por otro lado, los Product Owners que luego se encargaban del delivery, definiendo las soluciones, haciendo seguimiento con los desarrolladores y asegurando que los tickets fueran bien comprendidos. Al final, el PM volvía para verificar que lo desarrollado correspondía a la visión inicial. Una organización clara en teoría.
El problema es que esta situación no siempre era fluida. Al no estar involucrado desde el principio, el Product Owner no siempre tenía los elementos de contexto necesarios ni la parte del análisis del PM. Y su margen de maniobra era reducido. Como resultado, había pérdidas entre el discovery y el delivery, y una experiencia de usuario potencialmente fragmentada. "Cuando hay una restricción técnica, el PO toma decisiones solo. Cuando el PM lo revisa, se da cuenta de que el producto final no corresponde necesariamente a lo que imaginó. Y para entonces, es demasiado tarde", cuenta Clarisse Delubac, quien ocupaba el rol de Lead PM en esta organización de dos cabezas. "Por su parte, el PO llega tarde al proyecto y se encuentra defendiendo una solución que no ha co-creado". Una dilución de la responsabilidad por ambas partes, que acaba creando malentendidos y luego desacuerdos. Incluso tensiones.
La salida de la Lead PO de Etam sirve como detonante. ¿Por qué no romper esta cadena? ¿Por qué no dar la responsabilidad a una misma persona, de principio a fin? Rápidamente, se sondea a los equipos. "Sabíamos que era un cambio importante, pero también sabíamos que algunos PM tenían conocimientos del lado del delivery y algunos PO parecían interesados por la dimensión estratégica y el discovery", señala Clarisse Delubac. "Así que decidimos formalizar esta transición, haciendo evolucionar a los PM y los PO hacia un puesto de PM full-stack". Un proyecto ambicioso, pero para nada simple. "Había que cambiar las posturas. Cuando vienes de un rol anclado en el delivery y muy marcado por las restricciones técnicas, tiendes a verlo todo a través del prisma de la viabilidad. Había que volver al usuario, atreverse a experimentar. Este cambio de mentalidad ha sido probablemente lo más difícil. Para que funcionara, fue necesario acompañarlos". Para ello, Etam recurrió a una consultora: Thiga.
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La elección de la suavidad
Sarah Djellouli es experta en organizaciones de Producto en Thiga. Es ella quien fue enviada a Etam para acompañar la transición. Tenía entonces dos objetivos: reconectar el producto con el valor de negocio esperado, y responder a la demanda de los equipos de tener ámbitos más amplios y misiones más interesantes, para favorecer su compromiso, su retención... En una palabra, su impacto.
En Etam, nada hacía presagiar una transición suave. "No somos del tipo que hace las cosas a medias", confiesa William Magalhaes, Lead CX en el grupo. "Históricamente, los cambios son más bien francos, a veces un poco bruscos. Pero esta vez, quisimos hacer las cosas de otra manera". Es con esta lógica que recurrieron a Thiga. Una elección reputada, para lograr un cambio de organización sin romper la dinámica de los equipos.
El primer paso fue definir de forma clara qué se entiende por "PM full-stack". ¿Cuál es la descripción de puesto ideal? Una vez definida, había que saber realmente dónde estaban los equipos. Se pidió a los PM y a los PO que se autoevaluaran en una matriz de competencias, para situarse respecto al objetivo a alcanzar. "A partir de ahí, pudimos construir un plan de formación a medida", reporta Sarah Djellouli. Buena noticia: ¡todas las competencias necesarias para convertirse en PM full-stack ya existían internamente! "Los PM formaron a los PO en las dimensiones estratégicas y el discovery. Y a la inversa, los PO formaron a los PM en sus áreas de competencia, orientadas a la definición, delivery y gestión operativa".
Después de la formación, llega la práctica: Etam implementa un sistema de coaching cruzado entre PM y PO durante tres sprints. Cada pareja trabaja en un tema concreto, inmersos en el día a día del otro. El PM acompaña la fase estratégica, roadmap y discovery, mientras que el PO sigue los aspectos operativos, delivery, definición, coordinación con los desarrolladores, gestión del sprint. Esta simulación mueve las líneas. "Permitió sacar a los PO de su reflejo de viabilidad", recuerda la consultora. "Se enfrentaban a situaciones donde debían pensar en valor, hacerse las preguntas correctas desde el principio, incluso antes de saber si era factible". Por el contrario, algunos PM descubren que "seguir una user story hasta producción, gestionar los imprevistos, también es un trabajo real en sí mismo". Los intercambios son francos, a veces desestabilizadores, pero enriquecedores. "Hubo mucha humildad en las parejas", subraya Sarah Djellouli. "Y eso hizo emerger afinidades muy diferentes, lo que nos permitió mitigar bastantes fricciones".
El PM acompaña la fase estratégica, roadmap y discovery, mientras que el PO sigue los aspectos operativos, delivery, definición, coordinación con los desarrolladores, gestión del sprint. Esta situación hace mover las líneas de responsabilidades. Al final de esta fase, la organización cambia oficialmente a full-stack. Los PO se convierten en PM de pleno derecho, responsables de principio a fin - desde el discovery hasta la puesta en producción. No es un salto al vacío: el acompañamiento sigue siendo fuerte, con reuniones regulares que permiten asegurar la transición. "No queríamos presionar a la gente. Algunas personas necesitaban tiempo, otras clarificación sobre sus nuevas responsabilidades y funciones. Y eso es completamente normal". La consigna está clara: no uniformización, sino clarificación de roles. "Ser full-stack no significa ser experto en todo, sino ser capaz de mantener la cadena sin rupturas", recuerda la experta en transformación de Producto. Cada PM conserva sus fortalezas, su sensibilidad, pero ahora asume todo el alcance. Y eso lo cambia todo.
Una organización rediseñada
Seis meses después, Etam funciona en dos grandes conjuntos: un equipo de Producto compuesto por PM full-stack, bajo la dirección de Clarisse Delubac, y un equipo de Customer Experience, que incluye Product Designers, especialistas en datos y Conversion Rate Optimizers (CRO). William Magalhaes es responsable de este segundo equipo. Ha sido testigo privilegiado de este cambio de funcionamiento. Mientras que en el modelo anterior, el Product Manager estaba en el centro del discovery, el cambio a PM full-stack ha reorganizado las cartas.
"Ahora, los PM también están ocupados con el delivery y ya no están dedicados al 100% a la parte estratégica. Como resultado, el discovery se comparte más entre los diferentes perfiles", cuenta. Esta redistribución tiene dos efectos principales. Primero, empuja a los Designers a tomar más responsabilidades: "Los Designers hoy hacen más investigación que antes. Ya sea sobre temas muy precisos relacionados con la calidad en producción, o sobre exploraciones más globales". La idea: mantener el foco en el usuario, incluso cuando los PM están absorbidos por la producción. Además, esta evolución también beneficia a perfiles más transversales. "Deja espacio para roles como los CRO, que van a hacerse cargo de temas de Product Analysis o investigación".
Menos silos para más impacto
El cambio hacia el modelo full-stack ha permitido hacer más fluida la organización en profundidad. "La primera ganancia es la eficiencia", subraya Clarisse Delubac. "Hay menos idas y venidas, menos fricción. El PM sigue su tema de A a Z, así que tiene todas las claves, todo el contexto". Una simplificación que favorece decisiones más rápidas, una mejor anticipación de riesgos y menos tiempo perdido en recomponer piezas.
Más allá de los procesos, también evoluciona el compromiso de los individuos. La Lead PM lo dice sin rodeos: "Un PM que diseña y entrega su proyecto es un PM que se siente responsable. Realmente siente que lleva su producto. Se implica. Lleva las cosas hasta el final". La nueva organización también responde a un escollo del modelo anterior: las rupturas de contexto entre discovery y delivery. William Magalhaes lo explica: "Antes, entre la investigación y la puesta en producción, podían pasar entre tres y cuatro meses para temas pequeños, y entre seis meses y un año para temas más importantes. El sitio, el mercado, las prioridades... todo había cambiado". Ahora, "como el PM está involucrado en ambas fases, mantiene una coherencia en la interpretación de las necesidades". Resultado: menos distorsión entre la intención inicial y el producto final.
Este cambio hacia un modelo full-stack no es solo una decisión organizativa. Es un verdadero signo de madurez de producto.
Finalmente, el modelo full-stack actúa como un revelador de potencial. "También hay un beneficio para los antiguos PO, que han ganado en visión", señala Clarisse Delubac. "Antes, estaban en los tickets. Ahora, levantan la cabeza, entienden los desafíos, ven el impacto en el usuario". Un cambio de postura saludable, que devuelve el sentido y abre nuevas perspectivas. William Magalhaes, por su parte, también aplaude otro efecto colateral: una plataforma más sana, con menos bugs. "Al reforzar el delivery, gestionamos mejor las urgencias. Es una apuesta: una discovery eficaz comienza con un producto estable".
Equipo pequeño, pero grandes ambiciones
Para Sarah Djellouli, este cambio de organización es ante todo el reflejo de una evolución más profunda: "Este cambio hacia un modelo full-stack no es solo una decisión organizativa. Es un verdadero signo de madurez de Producto". La empresa pasa de una lógica de responsabilidades fragmentadas a un funcionamiento más integrado, más claro, más responsabilizador. Un rumbo que testimonia una cultura de Producto que se afirma: "La organización muestra que confía en sus equipos, que está dispuesta a invertir en su desarrollo, a acompañarlos en su mejora de competencias".
En la actualidad, la Digital Factory de Etam agrupa a 40 personas, dentro de un área de 100 colaboradores, en un grupo de 900 empleados. El modelo full-stack permite entregar con más fluidez, pero también conectar mejor los negocios, el marketing, el diseño. "Somos un pequeño equipo de Producto en un gran grupo, pero avanzamos rápido", sonríe Clarisse Delubac.
Tanto para ella como para William Magalhaes, el desafío ahora está claro: hacer brillar esta cultura más allá de la Digital Factory. El modelo full-stack no es un fin, sino una base. ¿Qué buscan los equipos hoy? Una organización más fluida, decisiones basadas en insights — y un intercambio de la cultura de Producto a escala del grupo.
