Product Operating Model Assessment (POMA): comprender y reforzar la madurez de producto de tu organización

¿Por qué, a pesar de equipos comprometidos y rituales ágiles bien implementados, el impacto esperado a veces permanece invisible? Pasar al "modo producto" suele percibirse como una solución milagro, pero sin un modelo operativo coherente y adaptado a la cultura de la organización, el esfuerzo termina diluyéndose. En este artículo, nuestros expertos en organizaciones Clément Schrepfer y Romain Pabot explican cómo el POMA (Product Operating Model Assessment) actúa como un espejo para identificar puntos ciegos, alinear a los líderes y transformar de forma sostenible su forma de decidir, colaborar y generar valor.

A lo largo de los últimos años, en nuestra actividad de consultoría, nos hemos encontrado con una gran variedad de organizaciones y situaciones. En algunos casos, una incipiente cultura de Producto choca con procesos rígidos y una mentalidad todavía muy orientada a proyecto, donde el valor generado resulta difícil de percibir, concretar o medir.

En otros, observamos una colaboración frágil y compartimentada entre Producto, Tecnología y Empresa, lo que genera prioridades difusas, equipos agotados, un impacto poco claro y resultados que se estancan. Incluso en contextos más maduros, donde existen estructuras y procesos bien definidos, equipos de Producto, rituales ágiles, roadmaps, herramientas colaborativas u OKR, las iniciativas pierden impulso antes de alcanzar sus objetivos. Y, detrás de todo ello, equipos con buena intención que ya no entienden por qué sus esfuerzos no producen los resultados esperados.

Todas estas situaciones convergen en torno a un mito común: que cambiar al "modo Producto" aumentará el impacto. Pero hacer Producto no es lo mismo que ser una organización orientada a Producto. Y seguir el modelo “by the book” tampoco garantiza resultados: es solo un medio, no un fin. Precisamente por eso creamos el Product Operating Model Assessment (POMA), una herramienta de diagnóstico organizativo multidimensional diseñada para identificar los frenos y aceleradores del modelo operativo de una organización.

Así es como el POMA se ha convertido en el eje central de nuestra forma de desplegar un Modelo Operativo de Producto a medida, orientados al impacto y adaptados a la cultura de cada organización.

Tomar conciencia de tu modelo operativo

Las organizaciones que desarrollan productos digitales de éxito no se diferencian únicamente por sus prácticas, sino por la conciencia y coherencia de su sistema.

Diversos trabajos de referencia (Marty Cagan, McKinsey) demuestran que un Modelo Operativo bien diseñado tiene más impacto que la simple adopción de buenas prácticas.

De hecho, McKinsey demuestra claramente la relación entre la madurez del modelo operativo y el rendimiento de negocio.

No se trata de implantar un conjunto estándar de prácticas o un único modelo operativo, sino de comprender los mecanismos específicos que generan rendimiento y aplicar, en cada caso, las prácticas que realmente lo potencian.

Una estrategia clara, mecanismos sólidos de alineación y toma de decisiones, una gobernanza comprensible, una relación constructiva entre Negocio, Producto y Tech, y una tecnología que favorezca la autonomía de los equipos… todo ello respaldado por una mentalidad común orientada a resultados.

Los beneficios de un modelo robusto y bien diseñado son claros:

• acelerar el time-to-market reduciendo esfuerzos desperdiciados
• mejorar la asignación de inversiones al gestionar por valor
• reducir la fricción organizativa mediante la corresponsabilidad entre disciplinas
• aumentar la motivación al proporcionar un marco claro

Adaptar el POM a cada contexto es clave para obtener resultados. Y comprender las dinámicas existentes permite identificar los ajustes necesarios para mejorar el rendimiento colectivo.

En este punto, el POMA se convierte en una etapa esencial para construir un modelo sólido.

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Cómo establecer un Modelo Operativo de Producto

Para mejorar su impacto y eficiencia, cada vez más organizaciones adoptan la “metodología Producto” y acaban abordando el concepto de Product Operating Model (POM). Esto suele venir acompañado de varias preguntas: ¿qué es exactamente?, ¿cómo funciona?, ¿cómo implementarlo (rápidamente)?

Implantar un Modelo Operativo de Producto implica algo más que asistir a cursos de formación y poner en marcha nuevas prácticas; significa transformar la forma en que la empresa toma decisiones, se alinea, experimenta, entrega y aprende.

Son cambios estructurales que no pueden hacerse de forma apresurada.

Clarificar la ambición y el contexto

Antes de definir un modelo operativo objetivo, es necesario clarificar la ambición de la organización: los retos estratégicos y de negocio, la visión de producto (aunque aún esté en construcción), las limitaciones culturales, técnicas o regulatorias, así como el nivel de transformación deseado.

Se trata de alinear el propósito y el “por qué” del cambio para establecer una dirección clara y compartida.

Pero para saber cómo avanzar, también hay que entender el punto de partida: el terreno sobre el que se construirá el nuevo modelo.

Entender lo que ya existe: fortalezas, tensiones, puntos ciegos

POMA es una herramienta que permite comprender en profundidad el funcionamiento de la organización. Ayuda a revelar dinámicas internas: fortalezas que preservar, tensiones que frenan el impacto, incoherencias entre intención y práctica, y puntos ciegos que los equipos ya no perciben.

Este análisis sistémico sirve como base para construir el modelo objetivo.

Implantar o evolucionar un Modelo Operativo de Producto existente

A partir del diagnóstico, y una vez identificadas las  principales palancas de mejora, ayudamos a las organizaciones a evolucionar su modelo operativo, apoyándonos en sus fortalezas, corrigiendo los elementos que limitan el impacto y clarificando lo que falta. Siempre partimos de lo que ya genera valor, respetando la historia y cultura de la organización.

Estas evoluciones se traducen rápidamente en el día a día: en la forma de colaborar, decidir, gestionar dependencias o estructurar rituales. La transformación se apoya en formación, mentoría, facilitación y ajustes continuos en los mecanismos de gestión.

Dado que un Modelo Operativo evoluciona con el tiempo, realizamos seguimientos periódicos de la madurez y reevaluamos los puntos clave cuando es necesario. El POMA se convierte así en un referente continuo, un barómetro para mantener el rumbo y consolidar los avances.

El arte de POMA: el momento de la verdad para cualquier organización que desee mejorar su rendimiento

A diferencia de otros enfoques que se limitan a comparar prácticas o asignar puntuaciones de madurez, el POMA de Thiga adopta una aproximación multidisciplinar y humana basada en tres fuentes de información:

1. Entrevistas cualitativas en profundidad con líderes, equipos de Producto/Tecnología/Diseño y stakeholders de negocio. Exploramos los puntos de dolor, los objetivos y las prioridades para comprender las causas profundas, los obstáculos invisibles y las percepciones divergentes. Esto da a los participantes un sentido de la perspectiva y proporciona información crucial para el futuro.
2. Análisis de documentos y datos internos (estrategia, OKR, KPI, roadmaps, rituales, etc.) para comprender cómo se formaliza la información y cómo circula entre los empleados, y qué respalda la estrategia y los mecanismos de dirección.
3. Observación de los rituales de equipo y de dirección para observar la dinámica, el liderazgo, el apoyo y las posibles dificultades encontradas en la aplicación del modelo de funcionamiento actual.

A veces se acompaña de una encuesta cuantitativa realizada dentro de la organización para cartografiar las percepciones y revelar las diferencias entre roles, equipos y niveles jerárquicos.

Toda esta información se integra en una matriz de análisis que permite objetivar los hallazgos y definir prioridades. Evaluamos la coherencia en cuatro ejes clave:

• Productos: delimitar el perímetro de creación de valor.
• Prácticas: evaluar la madurez de los equipos en términos de prácticas de producto.
• Organización: analizar la alineación de la estructura con la estrategia de Producto
• Datos e IA: diagnosticar la capacidad de medir y acelerar la creación de valor y el ROI.

El resultado: una fotografía clara, compartida y estructurada de la madurez de Producto de la organización, estructurada en torno a estos 4 ejes, divididos en más de 30 dimensiones que pueden ajustarse según el contexto y la madurez de cada organización.

Lo que POMA revela realmente 

POMA saca a la luz dinámicas sistémicas como la alineación, la confianza, el liderazgo o la gobernanza. También ayuda a establecer un lenguaje común entre negocio, tecnología y producto, señalando las cuestiones que deben abordarse de frente.

Por ejemplo, en una scale-up tecnológica con la que trabajamos, todos los elementos visibles del modelo de Producto estaban en marcha: squads, rituales, backlog… pero el diagnóstico reveló una falta profunda de alineación. Las prioridades no estaban compartidas, el liderazgo estaba saturado y la visión era poco clara. Los talleres que siguieron ayudaron a verbalizar las tensiones y a redistribuir las responsabilidades. En pocas semanas se tomaron decisiones más claras, se cambió el ritmo de ejecución y se redujo considerablemente el estrés operativo.

En otro caso, en una gran empresa en transformación, el diagnóstico sacó a la luz una desmotivación generalizada. Los talleres permitieron abordar causas raíz (gobernanza, roles, priorización) y redefinir equipos, dando un nuevo impulso al conjunto de la organización.

De la observación a la acción: la metodología POMA

Un diagnóstico sólo tiene valor real si se convierte en una palanca para la toma de decisiones. Por eso, POMA se traduce en recomendaciones concretas de actuación para abordar las prioridades que se desprenden del análisis. De este modo, POMA no es una instantánea estática, sino un desencadenante de transformaciones duraderas.

Nuestra metodología consta de cuatro etapas:

1. Observación: recopilación de datos reales sin filtrar: documentos, datos, verbatims, sentimientos.
2. Diagnóstico: cruzar las percepciones con nuestro cuadro de análisis, identificar los puntos fuertes, las lagunas y las tensiones sistémicas.
3. Alineación: dirigir talleres de producto/tecnología/negocio para comparar visiones, aclarar las causas profundas y alinear ambiciones. Estos talleres de alineación son a menudo un punto de inflexión: permiten a los líderes hablar entre sí sobre cuestiones organizativas, de gobernanza o estratégicas que, de otro modo, nunca abordarían juntos.
4. Transformación: elaboración conjunta de un roadmap priorizado, combinando logros rápidos (simplificación de rituales, clarificación de funciones) y palancas estructurales a medio plazo. Esta etapa suele ponerse en marcha en zonas piloto para demostrar rápidamente el valor añadido de las nuevas prácticas implantadas.

El resultado de estas cuatro etapas se materializa en entregables claros: 

• Evaluación de madurez por eje y dimensión.
• Resumen cualitativo ilustrado con verbatims.
• Ambición articulada con objetivos claros y medibles.
• Priorización de las iniciativas de transformación pendientes de aplicación.
• Áreas piloto identificadas para su aplicación.
• Un roadmap de aplicación de las recomendaciones a todos los niveles de la organización.

Para apoyar el proceso de implantación y garantizar una mayor adhesión sobre el terreno, prestamos apoyo periódico a las organizaciones a medida que adquieren autonomía.

• Formación y estudios de casos, tutoría, coaching individual o de equipo para desarrollar las capacidades e integrar las nuevas prácticas.
• Acompañamiento a los líderes en la nueva postura que exige la transformación del modelo organizativo.
• Medición de los progresos a intervalos regulares para dirigir la trayectoria evolutiva.

Nuestro objetivo es siempre conseguir que nuestros clientes se apropien de las nuevas prácticas, capacitarles para construir una sólida cultura de Producto, mejorar la calidad de las decisiones, reforzar la colaboración entre todas las partes interesadas, alcanzar los objetivos estratégicos de negocio, etc. Se trata, ante todo, de sus transformaciones.

Madurez de producto: una trayectoria, no un estado

La mejora continua no busca la perfección inmediata, sino la coherencia entre los distintos elementos del sistema. 

Construimos un lenguaje común, hacemos visibles las fricciones invisibles y ayudamos a las organizaciones a generar más valor, más rápido y con mayor claridad.

POMA actúa como un espejo: revela lo que las organizaciones ya no pueden ver, y les da la claridad que necesitan para avanzar.

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