No, no hay atajos: gestionar producto es trabajar a largo plazo

En producto no existen las varitas mágicas ni los “quick wins” eternos. José Antonio González Reboredo, Senior Product Director en Adevinta, desmonta la tentación del cortoplacismo con una verdad incómoda: gestionar producto es jugar a largo plazo, aunque duela, incomode o retrase el aplauso.

Intro: un cuento de terror (¿ficción?)

Lunes, reunión con el management y además en la oficina. La semana no empezaba nada bien. Eran solo las 10 de la mañana y ya me estaba tomando mi tercer café: el fin de semana aún me pasaba factura y hoy tocaba poner buena cara. Tengo la sensación de que el día ya no puede ir a peor.

Ya no soy junior, pero cada vez que estoy en la misma sala con los “grandes jefes” no puedo evitar sentirme incómodo. Lo que más me jode es que en el equipo de producto al final ponemos toda la carne en el asador: asumimos mucha responsabilidad, bajamos al barro y nos toca dar la cara con todos; sin embargo, la sensación cuando hablamos con la “gente de arriba” es de falta de confianza. Todo se cuestiona. Todo se puede hacer mejor.

De pronto, uno de los directivos se dirige a mí y me pregunta cómo podemos mover las métricas X e Y. Le explico nuestro plan y me dice que no es suficiente. Que hay que moverlas ya:

“¡¿Cómo que un desarrollo de 5 meses?! ¡Por favor! ¡¡Juntaos todo el equipo y buscad algún quick win que impacte las métricas ya!!”

¡¡¿Pero qué narices se cree este tío?!! ¿Que no le hemos dado ya mil vueltas al problema? ¿Que no sabemos lo que hacemos?

¡¡Espera, espera!! ¡¿Acaba de decir lo que yo creo?! ¡¿Lo he escuchado bien?!:

“Hubo una época en la que ayudé en temas de producto y os aseguro que se puede lograr impacto rápido. Yo de vosotros empezaría a mirar bien los atributos de la búsqueda. Está claro que nos faltan atributos porque yo miro la aplicación de la competencia y tienen más que nosotros.”

Así, con sus dos coj… Sin datos, sin argumentos sólidos… ¡Claro que sí! ¡Añadimos 2 campos más a la búsqueda y los usuarios se van a venir a usar nuestra aplicación como locos! Y además, se cree que es fácil: añadir los campos y ya está. ¿De dónde sacamos los datos para añadir la información al inventario? ¿Cuánto tardamos en reemplazar el histórico? ¿Cuándo podríamos indexarlo? ¿En serio este idiota cobra un sueldo de 6 cifras?

Me voy de la reunión malhumorado. ¿Sabéis eso de que el día no podía ir a peor? Pues sí, sí que podía ir a peor. A ver qué narices nos inventamos para tenerlos contentos, pero hay algo que tengo claro: me voy a buscar otro trabajo. Uno en el que dejen teletrabajar más. Uno en el que, al menos, haya alguien al volante.

Una pregunta incómoda

Todos lo hemos vivido alguna vez. Alguien senior en nuestra organización se dirige al equipo de producto y le pide un cambio “fácil” que dé resultados tangibles en el corto plazo. Se empieza a hablar de “quick wins” o de “low hanging fruit”.

La cosa aún puede ser peor, como en la historia: se empiezan a hacer sugerencias no basadas en datos sino en opiniones. Gente senior que cree que sus ideas serán más exitosas simplemente por su experiencia o, peor aún, por su posición en la compañía. ¿Os suena la falacia de autoridad (argumentum ad verecundiam)? Pues eso.

Es cierto que, en ocasiones, desde el equipo de producto no hemos sabido comunicar nuestro trabajo y somos en gran parte responsables de que se llegue a estas situaciones. Otras veces, este tipo de argumentos no es más que el síntoma de una falta de seniority real en un directivo: ninguna escuela de negocios te prepara del todo para el mundo real y enfrentarse a una mezcla envenenada de presión e incertidumbre no es nada fácil.

Detrás se esconde un dolor real

Y es que esto no ocurre de manera gratuita. Al menos, no normalmente. Detrás suele haber realidades dolorosas:

• La necesidad urgente de incrementar ingresos para cumplir con el presupuesto… o, peor aún, para conseguir sobrevivir financieramente
• Presión por parte de los propietarios de la empresa para llevar a cabo alguna acción concreta sujeta a sus intereses
• Algún “cliente ballena” que está ejerciendo su capacidad de presión
• etc.

No hay excusas. Algo pasa y, como empresa, como equipo, debemos reaccionar.

Y sin embargo, se trata de un claro error de gestión

Nadie lo pone en duda: si la organización tiene una necesidad, hay que reaccionar a ella. Y, por supuesto, el área de producto debe ser parte de esta reacción. Debemos ser parte de la solución.

El problema es que, aunque los cambios en el producto son una de las herramientas más poderosas que tiene una compañía para alcanzar sus resultados, rara vez son una palanca de acción rápida.

Si el origen de la petición no es un error puntual, es poco común que un cambio “rápido” y “fácil” en el producto pueda provocar un impacto real. Si así fuese, nuestro trabajo sería muy sencillo: recoger la fruta madura de las soluciones fáciles y generar un impacto masivo. Pero la realidad no es así. La realidad es que, normalmente, no hay fórmulas mágicas ni atajos.

Por supuesto, el equipo de producto debe estar ahí para facilitar y contribuir a las acciones que se lleven a cabo; pero, si buscamos impacto a corto plazo, lo más probable es que una acción de marketing o de ventas sea más efectiva que un pequeño cambio aislado en el producto.

Las matemáticas también nos lo dicen

El pasado mes de mayo tuve la suerte de hablar en La Product Conf de Madrid acerca de la Curva de Mejora. Esta curva nos muestra que, cuanto más madura es una funcionalidad o producto, más costoso es generar impacto con los cambios que llevamos a cabo.

Dicho de otra manera: las soluciones que generan impacto con poco esfuerzo existen… pero se acaban pronto. Muy pronto. Precisamente por eso: porque con poco esfuerzo las llevamos a cabo y las agotamos.

Gráficamente lo podemos ver en la siguiente imagen.

Imagen de la charla en la que se muestra que el área de los ‘quick wins’ se agota pronto

¡Come! ¡No picotees!

El cofundador de Intercom, Des Traynor, escribió un breve artículo en 2016 donde describe la que, para él, es la primera regla de la priorización: “no picotear”.

Veámoslo más a fondo: si hacemos un cuadrante esfuerzo vs impacto, tendríamos las cuatro áreas que se muestran en la siguiente imagen.

Cuadrantes de priorización. Imagen extraída del artículo de Des Traynor

• Mucho impacto y poco esfuerzo
• Poco impacto y poco esfuerzo
• Mucho impacto y mucho esfuerzo
• Poco impacto y mucho esfuerzo

Resulta obvio que tenemos que escapar del cuadrante de poco impacto y mucho esfuerzo: básicamente estamos quemando dinero. También resulta obvio que debemos aprovecharnos del cuadrante de mucho impacto y poco esfuerzo… Pero, como habíamos comentado antes, este cuadrante se acaba pronto.

¿Pero qué pasa con los otros dos cuadrantes? Pues que el de poco impacto y poco esfuerzo actúa como un imán: “¿por qué no hacer esto si total solo lleva un rato?”. El riesgo es muy bajo, al igual que el compromiso. Es tentador ir a ese cuadrante una y otra vez y “picotear” pequeñas acciones, pero a la larga habremos invertido mucho esfuerzo y no habremos conseguido un impacto significativo. Si queremos conseguir resultados, tenemos que dejar de “picotear” y ponernos a “comer”: irnos al cuadrante de mucho esfuerzo y mucho impacto. No hay ninguna otra opción.

La siguiente imagen lo representa de manera clara:

Una verdad incómoda

Y aquí es donde viene la verdad incómoda: conseguir resultados requiere tiempo y esfuerzo. Conseguir resultados requiere comprometerse con una estrategia, apostar por ella y darle el tiempo necesario para que sus frutos maduren.

Vivimos en una sociedad donde prima la inmediatez. Vivimos en la época del reel y el vídeo corto. Los medios tienden a romantizar las historias de éxito y la narrativa nos hace creer que todo ha llegado de un plumazo, porque las horas de trabajo duro y sudor que hay detrás no venden tanto como el “showtime” en el que el éxito estalla.

Si a eso le sumamos que, en muchas ocasiones, estamos sujetos a objetivos cortoplacistas, el contexto tampoco ayuda.

Pero la única forma de crear un impacto real es esa: trabajar. Trabajar duro. Apostar y darle el tiempo necesario. Y es entonces cuando la magia ocurre. Es entonces cuando todo ese trabajo empieza a hacer efecto bola de nieve y los resultados llegan. Lo que construyas con esta apuesta es lo que de verdad te va a diferenciar de tus competidores.

¿Qué nos toca hacer?

Si formas parte de un equipo de producto, tienes una doble responsabilidad. Por un lado, diseñar soluciones que funcionen. Por otro, defender el tiempo que esas soluciones necesitan para dar fruto. No basta con trabajar bien: hay que aprender a comunicar el valor del trabajo cuando aún no se ven los resultados. Porque si no lo haces tú, alguien pedirá “algo rápido” que lo tape todo como una capa de pintura barata.

Y si eres una persona con responsabilidad en la organización y, ante una situación difícil, lo único que vas a aportar es pedir “algo rápido que funcione” (sin saber qué, ni cómo, ni a qué coste), hazte un favor y dale una vuelta antes de abrir la boca.