Comment la direction numérique de France TV est passée d'une culture Projet à une culture Produit ?

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culture projet à culture produit

Je suis allé à la rencontre de Antso Rakoto, VP Product chez France TV, qui m’a parlé de la transformation menée en interne pour passer d’une culture projet à une culture produit.

Psst : si la différence entre le projet et le produit ne te parle pas plus que ça, tu peux lire l'interview de notre CPO, Fabrice des Mazery sur WelcomeToTheJungle à ce sujet.

Pour aller plus loin :  Téléchargez notre livre Les Organisations orientées Produit

Antso m’a parlé du point de départ de ce changement : pourquoi ils ont décidé, au sein de la Direction Numérique de France TV, de changer leurs pratiques pour passer à une culture produit.

Ensuite, on a échangé autour des réussites et des difficultés rencontrées en chemin.

Et enfin, nous avons terminé sur les axes d’amélioration identifiés qu’ils allaient mettre en place par la suite.

 

Le point de départ du changement d’une culture projet à une culture produit

Les modes de consommation des contenus vidéos ont radicalement changé ces dernières années et le secteur des médias a été bouleversé par l’arrivée des plateformes de streaming (Netflix, Prime Vidéo, Disney+...). La bataille se joue désormais à la fois sur les contenus produits, mais également sur la distribution de ces derniers.

Et c’est bien cette première transformation qu’a connu France TV. Là où jusqu’à présent, ils n’étaient qu’un “simple” éditeur de contenu, ils sont devenus éditeur et distributeur. Ils travaillent avec des partenaires (comme Molotov par exemple) mais disposent de leur propre plateforme et doivent donc désormais maîtriser la manière dont est consommé leur contenu.

Antso m’a également parlé d’un manque de sens grandissant au sein des équipes de France TV. Les équipes ne savaient pas toujours POURQUOI est-ce qu’elle travaillaient sur de nouveaux produits ou de nouvelles fonctionnalité. À quel besoin utilisateur est-ce qu’elles aillaient répondre ? Aussi, les échecs de lancement de nouveaux produits/services n’ont pas aidé à motiver les équipes.

Adossé à cela, il n’y avait quasiment aucune notion d’impact. Une fois que le projet était livré sur le marché, il n’y avait pas d’analyse sur l’impact utilisateur qu’il pouvait (ou pas) y avoir. C’est ce que l’on appelle le principe de la Feature Factory : une fois livrée, on enchaîne sur la prochaine feature sans analyser.

Le Groupe souffrait également d’un manque de collaboration entre ses équipes, qui travaillaient en silo. Un des exemples donné était le cas où les équipes Design travaillaient en mode studio et qu’elles livraient les maquettes à implémenter aux équipes, sans explications ni études ou recherches utilisateurs réalisées en amont.

Le dernier point sur les raisons de cette transformation était le fait qu’il y avait un manque de confiance de la part de la Direction auprès des équipes, qui se traduisait par le besoin de contrôler tout ce qui allait être fait (c’est le top management par exemple qui validait les maquettes à implémenter). Cela rendait difficile le fait de donner de la visibilité sur l’atterrissage des projets puisque les éléments pouvaient bouger du jour au lendemain.

 

Les succès de ce changement de culture

Une fois la culture produit bien installée au sein des équipes, ces dernières ont réussi à gagner la confiance du top management. Le message était simple : à chaque nouveau produit ou nouvelle fonctionnalité, les équipes expliquaient ce qu’elles faisaient et (surtout) pourquoi elles le faisaient. Et ce regain confiance a eu un effet boule de neige : la Direction a commencé à moins imposer de dates et de deadlines aux équipes. Elle leur a laissé davantage de liberté sur la construction de leur Roadmap Produit avec également la possibilité d’itérer, qui est le cœur de la culture produit.

En interne, les PO, PM, Designers ont trouvé d'avantage de sens dans leurs projets, notamment grâce à des pratiques d'avantage orientées utilisateur. Les échanges entre le Produit, la Tech et le Design étaient aussi beaucoup plus collaboratifs. Il y a eu par exemple la mise en place de la méthode Atomic Research ou la construction d’OKR's pour partager une vision partagée entre les équipes.

 

Les difficultés rencontrées en chemin

Changer de culture n’est jamais aussi simple. Et les résultats attendus ne sont pas forcément toujours au rendez-vous.

La première difficulté rencontrée au sein de France TV a été la disparité des niveaux de maturité Produit au sein des départements du groupe. Antso et son équipe ont donc dû commencer par clarifier les rôles de chacun : qu’est-ce qu’un Product Manager ? Un Product Designer ? Qui fait quoi ? Comment ? Quel est le niveau de responsabilité de chacun ? etc.

Ce travail a permis de donner une vision plus claire des rôles et métiers qui existent au sein de la Direction Numérique

Le Discovery a permis de dérisquer le lancement de nouvelles fonctionnalités chez France TV. Ce qui est une bonne chose. Mais paradoxalement, elle a eu l’effet inverse de ce qui était souhaité. Cette phase était devenue si importante qu’elle a impacté l’agilité des équipes Produit. Les développements s'apparentaient presque à du Cycle en V !

Or, il est nécessaire côté delivery d’avoir des cycles d’itérations, de garder une approche “Test and Learn” pour maintenir cette agilité produit.

La troisième difficulté remontée par Antso a été sur l’organisation de la transformation en elle-même. Cette transformation a été faite uniquement par le département Numérique. Les parties prenantes (chez France TV : la Rédaction, l’Édito, la Data…) n’ont pas été associées à cette réflexion et il a été compliqué de les intégrer après avoir fait ce changement de culture. Le mieux aurait été de collaborer avec elles dès le début.

 

4 - Les prochaines étapes de ce voyage

Lors d’un changement de culture aussi important que celui-là, l’idéal est de faire participer l’ensemble des parties prenantes à cette transformation. Cela permet plus facilement d’avoir une vision et une stratégie commune sur la manière de travailler ensemble.

La mise en place d’OKR au sein du département Numérique (côté Produit/Tech/Design) a été un succès mais la prochaine étape sera de mettre des OKR globaux à l’échelle de l’organisation pour aligner davantage tous les départements.

Un autre point d'amélioration serait de revoir la manière dont sont créées les Roadmaps Produit. Jusqu’à présent, les sujets étaient plutôt descendants. Antso aimerait que cet exercice se fasse de manière plus collaborative entre équipes Produit et équipes Métier (la Rédaction notamment).

Bien-sûr, afin de retrouver une agilité, un objectif à court terme pour les équipes de France TV sera de retrouver leur niveau d’expertise sur la partie Delivery afin d’avoir, comme on le disait plus haut, une approche plus itérative et éviter de faire du cycle en V.

Pour cela, ils ont d’ailleurs embauché deux Product Ops pour les aider à améliorer leurs process et leurs pratiques produit.

Enfin, nous avons parlé de la notion d’impact utilisateur. Un des objectifs serait de mieux utiliser la data pour à la fois prendre de meilleures décisions en amont (sur les phases Discovery) et en aval pour analyser les impacts d’une nouvelle feature.

 

Vous l’aurez compris, le passage d’une culture projet à une culture produit n’est pas évident. Vous rencontrerez des difficultés. Mais ce n’est pas impossible comme nous l’a démontré Antso chez France TV et les résultats peuvent être très satisfaisants, pour l’entreprise et pour les équipes !

Pour aller plus loin :  Téléchargez notre livre Les Organisations orientées Produit

Publié le 04 mars 2022

Mis à jour le 14 août 2022

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Ecrit par
Romain Monclus
Romain Monclus

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