“Il est temps que le Produit prouve sa valeur financière”

Pendant dix ans, le Produit a vécu dans une bulle de confort. Mais avec la réalité économique actuelle, les règles ont changé. Dans ce nouvel épisode de Convictions, Fabrice des Mazery nous invite à abandonner le rôle de gestionnaires de features pour assumer celui d’investisseurs. L’ancien CPO de Thiga et TheFork, désormais coach spécialisé en ROI Produit auprès des directions de startups et scale-ups, signe ici un plaidoyer pour que le Produit maîtrise enfin la seule langue commune en entreprise : l’argent, sans renier sa mission.

Que vous soyez fan ou pas de Stranger Things, vous avez forcément déjà entendu parler de Dungeons & Dragons, aka D&D, le plus ancien et plus populaire jeu de rôle sur plateau. D&D, c’est génial. Qui dirait non à l’idée de passer un week-end entier, dans une cave qui sent la pizza froide et la transpiration, à faire des lancers de dés à 20 faces en respectant le roleplay de Tagazok, son nain chaotique/bon niveau 42 ?

Vous ne voyez pas le rapport avec le Produit - surtout la partie sur la transpiration ? Pourtant, le Produit a lui aussi inventé son monde parallèle dans l’entreprise, avec ses propres règles du jeu et son propre langage, avec sa “méthode” et ses 153 frameworks, avec ses rôles incompréhensibles (“non, je ne suis pas graphiste, je suis UX content strategist”) pour le commun des mortels.

Nous avons fièrement ânonné nos concepts de vélocité et de sprints, de double diamant et de modèle de Kano, de shape up ou de now / next / later. Pire : pendant des années, nous nous sommes persuadés que le reste de l’entreprise devait apprendre nos règles et notre langage pour avoir le droit de jouer avec nous.

La réalité, c’est que le reste de l’entreprise n’en a jamais rien eu à faire - et probablement à raison. Notre responsabilité n’est pas de les faire entrer dans notre monde, mais de rejoindre le leur, en utilisant le seul langage universel de l’entreprise : celui de l’argent. Car une équipe Produit représente un investissement d’un million d’euros par an qui doit, un jour, être rentable.

D’une logique de subvention à une logique d’investissement

Pour comprendre comment nous avons pu ignorer si longtemps le monde extérieur, il faut revenir au péché originel. Quand le Produit a émergé au début des années 2010, sa bible était le Lean Startup d’Eric Ries.

Ries énonçait le rôle du Produit avec une philosophie très simple : trouver un problème qui vaille la peine d’être résolu ET pour lequel les gens soient prêts à payer (worth solving and worth paying for). Ceux qui me connaissent se souviendront de la loi du Double Impact, que Jean-Claude van Damme m’a inspirée il y a quelques années : la raison d’être d’un produit est de générer du ROI pour l’utilisateur ET pour l’entreprise, en même temps (si vous n’avez pas la référence, cherchez  “Double Impact” sur votre service de streaming préféré, vous me remercierez.)

Le souci, c’est que nous avons oublié la moitié du double impact - pas tant par manque d’intelligence que par manque de contraintes. Nous n’avions pas de résultat à prouver, hormis de produire de la fonctionnalité (argh) ou de générer de l’usage (et encore), sans responsabilité du P&L de nos produits et fonctionnalités… Nous nous sommes enfermés dans le "worth solving", satisfaits dans le “user centric”, nous gargarisant de créer des expériences incroyables, fluides, magnifiques. Passer plus de temps sur une fonctionnalité parce que c’est “mieux pour l’utilisateur”, ou que “techniquement c’est plus propre” ? On dira que c’est “être agile”. Besoin d’une équipe en plus ? Pourquoi s’en priver !

Or les vannes se sont taries. Les directions rationalisent, se demandent à quoi sert chaque ligne budgétaire. “Et si on pouvait faire plus avec moins ?” devient un mantra, et la GenAI en est un incroyable amplificateur. Quand un euro investi doit engendrer le plus d'euros possible, à un horizon prévisible, cela demande un changement de posture radical.

Le Produit doit penser risque et retour sur investissement, capping et portefeuille d’investissement (et pas portefeuille au sens SAFe), multiples et leverage.

Bref, nous devons passer d’une logique de subvention à une logique d’investissement.

Quand le Produit devient radin

Une équipe Produit, c’est une ligne budgétaire que le CPO et le CEO doivent justifier auprès d’un board. Ils vont “chercher” un million d’euros, en espérant un résultat. À chaque début d’année, ils confient donc ce million d’euros à l’équipe : à elle d’investir son temps, soit 20 000 euros par semaine (votre weekly burn rate brut), pour en tirer le meilleur résultat possible. S’il y a absence de preuve de résultat à la fin de l’année, c’est le risque que l’équipe mette la clé sous la porte.

L’équipe (et je ne parle pas que du PM, mais bien de l’ENSEMBLE de l’équipe) doit faire ses choix en se rappelant que rien de ce qu’elle fait n’est gratuit. Le temps, c’est le capital de l’équipe - et une fois consommé (“burnt”), il n’est pas récupérable. Une semaine supplémentaire sur de la Discovery ? Ok, mais avec un objectif chiffré de réduction de risque. Deux semaines de plus sur un sujet ? C’est deux semaines de moins sur un autre sujet - est-on prêt à assumer ce choix ?

Tout est une question de “Capping”. Pour chaque opportunité, on fixe une enveloppe, un appétit maximum. Combien serions-nous prêts à investir sur cette opportunité, sachant que toutes les activités liées à cette opportunité doivent rentrer dans cette enveloppe ?

La Discovery ? C’est de la “due diligence” : on fait le choix de dépenser un peu de cette enveloppe pour voir si un investissement vaut le “coût”. Toute expérimentation (au sens large) qui ne rentre pas dans l’enveloppe ne sera pas faite - on décidera alors si on continue ou pas. Si vous estimez qu'une opportunité a un potentiel de marge de 100k € dans 18 mois, vous dépenserez rarement 50k € en Discovery rien que pour savoir si c’est faisable.

Idem pour le Delivery. On ne s’engage pas à “sortir une fonctionnalité”, mais à investir un nombre de semaines. C’est la logique du “Design to Cost” : quand il n’y a plus d’argent… bah il n’y a plus d’argent (ça valait le coup de lire jusque là UNIQUEMENT pour cette phrase).

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Gérer la roadmap comme un portfolio d’investissement

C'est ce rôle de garde-fou qui transforme les Product people en véritables Advisors, particulièrement important quand le Produit n’est pas encore vu comme acteur du business mais support du business. Lorsqu’une personne dans l’organisation pense qu’il faut à tout prix construire une fonctionnalité, le but n’est pas de dire non par principe. Il est de répondre : “Le coût estimé serait de 300 000 euros de notre côté, sans prendre en compte les coûts de distribution. Selon les données que nous avons, il y a 80% de chances de n'avoir que 20% du résultat que tu attends. Pour 40 000 euros, on peut opter pour une due diligence et avoir une vue plus précise du risque et du résultat.”

Évidemment, tout investissement ne porte pas le même risque ni le même horizon de retour sur investissement. Premier type d’investissement : les low-hanging fruits, qui sont peu risqués et donnent en principe des résultats en moins de 3 mois et un ROI positif en moins d’un an. Un exemple serait l’amélioration de l’expérience de review post-expérience sur une marketplace.

Ensuite, il y a le cœur de ce que fait une équipe Produit : les initiatives stratégiques, dont on espère un “payback” à 18 mois. Pourquoi ne pas utiliser l’IA générative pour transformer l’activation sur une application de gestion de tâches Produit et tech ? Enfin, il y a les véritables “bets” : des paris risqués, parfois drivés par les fondateurs, et qui peuvent transformer l’entreprise en 3 ans… ou ne rien donner du tout. Il faut évidemment caper ces bets, au même titre que les autres investissements, si on ne veut pas faire comme Marc Zuckerberg et engloutir des milliards dans un metaverse inutile.

Attention : fixer un horizon de ROI à 12 mois ne signifie pas attendre 1 an après la release pour regarder ce qui se passe, ni oublier après 3 semaines parce qu’on est passé à une autre fonctionnalité. L’équipe doit gérer son portfolio d’investissements et comparer les tendances avec une périodicité de métronome pour pouvoir réagir. 

Co-investissement : avoir du skin in the game

Car suivre les métriques d’usage, c’est bien. Mais ce qu’on vise, c’est la rentabilité du portefeuille. Or un produit ne se vend pas tout seul, même en B2C. Vous avez donc besoin de vos camarades du Marketing et des Ventes. Ça tombe bien : ils ont besoin de vous pour avoir des produits à vendre ! Nous devrions donc être meilleurs amis et partir générer de l’Annual Recurring Revenue dans la joie et la bonne humeur, youkaïdi-youkaïda.

Pourquoi semblons-nous toujours en conflit avec eux au sujet de la roadmap, alors ? Parce qu’on ne parle pas assez d’argent. Qu’arrivera-t-il à Gary le commercial ou à Sandra la responsable fidélisation, si la fonctionnalité produite coûte plus cher que prévu, ou ne rapporte rien ? Devront-ils justifier pourquoi l’équipe Produit n’a pas atteint son objectif à la fin de l’année ? Nos “stakeholders” (je hais ce mot) n’ont pas réellement de “stake” si demander un investissement Produit ne leur coûte rien. 

Si Gary vous arrache un développement spécifique pour boucler un deal à 50 k€, alors que le coût est de 250 k€ côté Produit, aucun de vous n'est en train de "servir le client" : vous êtes en train d'appauvrir l’entreprise !

Puisque vous n’avez qu’un million d’euros à investir, il est temps de passer à une logique de pitch d'investissement et de coût d’opportunité. “Si j'investis 300 k€, qu'est-ce que tu mets sur table en face pour m’assurer que chaque euro investi soit le plus productif possible ?". Il vous faut une garantie d’investissement Marketing, d’implication pour tester le discours commercial au plus tôt, de Sales enablement et d’incentives bien avant que la fonctionnalité soit en production.

C’est avoir du “skin in the game”, autrement dit avoir quelque chose à perdre si l’investissement ne fonctionne pas. L’expression est tirée d’une fable : une poule va voir un cochon et lui propose de faire du “eggs & bacon”. Pour la poule c’est facile : elle pond un œuf par jour. En revanche, pour le cochon, l’implication n’est pas la même…  Si chacun “joue sa peau”, l’entreprise peut donc basculer dans une logique de co-investissement.

Une roadmap ne s’arrête pas à la release

Ce co-investissement est nécessaire. On estime qu’en moyenne, les coûts de distribution (Go-To-Market) représentent 50% des coûts Produit. Plus votre business model dépend des forces de vente, plus vos cycles de vente sont longs, et plus ce pourcentage augmente. La responsabilité d'une équipe Produit ne porte donc pas sur 1 million, mais 1,5 million par an en moyenne. Ça commence à faire une sacrée responsabilité, non ?

Une équipe Produit qui choisirait seule les sujets de sa roadmap commettrait donc une erreur. Si vous ne vous assurez pas que Marketing, Ventes, mais aussi Légal par exemple, sont prêts à co-investir, vous aurez donc investi à perte.

Il est donc temps d’arrêter de nous plaindre si le reste de l’entreprise considère notre roadmap comme un release plan. Si les éléments dans notre roadmap s’arrêtent à la date de release… alors c’est un release plan, entretenant l’image d’une relation client / fournisseur entre Produit et Business.

A nous de nous projeter au-delà - et pas seulement nos équipes, mais aussi nos co-investisseurs potentiels. Que doit-il se passer dans 1 mois, 3 mois, 6 mois, pour que l’investissement soit un succès ? Combien de signatures ? Le pipeline actuel est-il assez fourni ? Quel taux de transformation des campagnes sur l’ICP de cette fonctionnalité ?

La prochaine fois que vous ferez une Product review, invitez sur scène ceux qui vous ont demandé des investissements. Comment ces investissements ont-ils performé ? Quels efforts Produit et non-Produit ont contribué au résultat, qu’il soit positif ou négatif ? Qu’avons-nous conjointement fait de ces 1,5 million d’euros l’an dernier ? Quel impact sur l’entreprise, ses finances, sa mission, mais aussi sur les utilisateurs et le ROI de leur engagement ?

Même si la Gen AI va probablement modifier le coût par équipe, l’exigence de ROI est là pour durer. A nous de prouver que nous sommes capables de sortir de notre cave et d’abandonner notre jargon, pour jouer un rôle de moteur financier de l’entreprise. Plutôt que de demander un siège à la table des décisions, payons-le avec des résultats pour l’entreprise et pour les utilisateurs - en somme, avec du Product ROI.

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