4 grands modùles d'organisation Produit 😎

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Cet article est un extrait de notre dernier livre, le Product Academy Volume 3 dédié aux organisations produits. Disponible en téléchargement, ce livre s'adresse à tout ceux qui souhaitent structurer leur organisation en vue de faire les meilleurs Produits numériques possibles.

Toute organisation confrontĂ©e Ă  des problĂ©matiques de croissance va inĂ©vitablement se scinder au fil du temps en diffĂ©rentes Ă©quipes ; chacune ayant son propre domaine de responsabilitĂ©. Les squads Produit n’échappent pas Ă  la rĂšgle. Ainsi, c'est Ă  ce moment lĂ  que la question de modĂšles d'organisation Produit se pose.

Ici, notre focus est la rĂ©partition des compĂ©tences dans les Ă©quipes et le pĂ©rimĂštre fonctionnel qui leur est associĂ©. C’est une prĂ©occupation majeure des CPOs. Nous laissons de cĂŽtĂ© la dimension hiĂ©rarchique. Cette derniĂšre dĂ©finit les lignes de responsabilitĂ©s et les relations entre tel manager et tel individu ou Ă©quipe.

Taille des squads

L’un des critĂšres principaux de tout dĂ©coupage est bien sĂ»r la taille maximale de chaque squad. Un consensus semble se former autour d’un nombre idĂ©al de 8 personnes ; la fameuse “pizza team”, pouvant confortablement partager en toute convivialitĂ© deux pizzas margherita. Il est Ă©videmment acceptable de dĂ©roger Ă  ce chiffre magique et de constituer des Ă©quipes de 5 Ă  12 personnes ; gardez cependant en tĂȘte qu’au fur et Ă  mesure que les squads croissent, le nombre de liens Ă  maintenir entre les individus explose (de 10 pour une Ă©quipe de 5 Ă  66 pour une Ă©quipe de 12 !). La communication devient inĂ©vitablement plus difficile, les rituels s’éternisent, la productivitĂ© individuelle et collective diminue. En plus d’ĂȘtre proportionnellement plus lentes que des Ă©quipes plus petites, les squads trop larges ont Ă©galement tendance Ă  sous-estimer la difficultĂ© des tĂąches, en se rĂ©vĂ©lant souvent dĂ©mesurĂ©ment optimistes dans leurs estimations.

Construire des petites squads, c’est une nĂ©cessitĂ© pour faciliter la communication ; mais il faut Ă©galement limiter les dĂ©pendances et adhĂ©rences entre ces squads ; le risque reste nĂ©anmoins de reproduire au niveau collectif les problĂšmes de communication exposĂ©s plus haut. Les squads doivent ĂȘtre les plus autonomes possible et leur pĂ©rimĂštre cohĂ©rent afin d’éviter le travail en double, les rĂ©unions d’alignement interminables et les guerres de pĂ©rimĂštre.

Pour aller plus loin : DĂ©couvre notre livre sur les organisations Produit

 

DĂ©coupage

Le dĂ©coupage n’est qu’un Ă©lĂ©ment parmi d’autres de l’organisation. Quelle que soit l’approche retenue, il faudra Ă©galement pour qu’elle fonctionne assurer une cohĂ©rence mĂ©thodologique (Lean Startup, Design Thinking), mettre en place des processus (conception, recherche utilisateur, Growth...), et une gouvernance appropriĂ©e (voir notre article sur les OKRs “Comment piloter les objectifs d'une Ă©quipe Produit ?”). MĂȘme si votre organisation est exemplaire sur tous ces autres domaines, un mauvais dĂ©coupage peut poser Ă  lui seul de graves problĂšmes.

Les 4 caractĂ©ristiques d’un mauvais dĂ©coupage ainsi que leurs consĂ©quences possibles sont listĂ©es ci-dessous. Si vous reconnaissez les travers de votre organisation dans au moins l’un de ces constats, c’est qu’il est sans doute temps de changer votre dĂ©coupage d’équipe.

Organisation Produit - Conséquences d'un mauvais découpage
Organisation Produit - Conséquences d'un mauvais découpage

La bonne nouvelle, c’est que la plupart de ces travers peuvent s'Ă©viter, en choisissant le bon modĂšle de dĂ©coupage. La mauvaise nouvelle, c’est qu’il n’y a pas de dĂ©coupage idĂ©al et unique (tout comme il n’y a pas d’organisation idĂ©ale). Tout dĂ©pend de votre Produit, de votre contexte et des caractĂ©ristiques de votre organisation.

Les 4 modĂšles de dĂ©coupage ✂

On distingue schématiquement 4 modÚles de découpage des équipes.

Le dĂ©coupage horizontal âžĄïž

Ce modĂšle de dĂ©coupage est souvent appelĂ© dĂ©coupage en Component Teams (Ă©quipes composants). Les squads sont structurĂ©es selon une logique technologique, en sĂ©parant souvent squads “front” et squads “back”, en crĂ©ant des squads par canal ( web, mobile, IoT...) ou en construisant des squads dĂ©diĂ©es Ă  une couche applicative donnĂ©e (par exemple : socle de paiement, service d’emailing...).

La version minimaliste rencontrée le plus fréquemment sur des Produits simples est un découpage en 4 squads ; une front-end, une back-end, une équipe iOS et une équipe Android.

Le dĂ©coupage vertical âŹ‡ïž

Dans ce modÚle, les squads s'organisent selon une logique business et orientées utilisateur ; souvent par fonctionnalité (Feature Teams - popularisées notamment par Spotify), mais aussi parfois par étape de parcours utilisateur, persona ou objectif (Impact Teams).
Quel que soit le mode de découpage retenu, chaque squad est :

  • pluridisciplinaire : elle regroupe toutes les compĂ©tences nĂ©cessaires au dĂ©veloppement d’un Produit complet, pour accomplir sa mission en autonomie.
  • multi-composant : elle est capable de travailler sur toutes les couches techniques du Produit (notamment front et back). Son pĂ©rimĂštre englobe aussi une tranche verticale du Produit, indĂ©pendamment de l’architecture technique.
  • stable et durable : une durĂ©e minimale d’un an semble faire consensus ; pour que l’équipe ait le temps de trouver son rythme de croisiĂšre. Si les sujets travaillĂ©s par l’équipe deviennent non prioritaires pour l’organisation, il vaut toujours mieux basculer la squad sur un nouveau pĂ©rimĂštre plutĂŽt que la dĂ©manteler entiĂšrement.
  • en apprentissage permanent : chaque membre de la squad doit aller au-delĂ  de sa spĂ©cialitĂ© d’origine afin que les tĂąches puissent ĂȘtre rĂ©alisables par plusieurs personnes, et que chacun ait le sentiment de progresser Ă  titre individuel.

Apporter de la valeur

Le dĂ©coupage vertical permet d’inscrire dans la structure mĂȘme de l’organisation Produit sa mission : apporter de la valeur aux utilisateurs. Le tout en favorisant l’autonomie et la crĂ©ativitĂ© de chaque squad.

Par nature, ce type de dĂ©coupage pose la question de la gestion des problĂ©matiques transverses et de la cohĂ©rence entre le travail fourni par chaque squad. Comment s’assurer que l’expĂ©rience utilisateur finale est cohĂ©rente ? Comment gĂ©rer le fait que chaque Ă©quipe peut modifier n’importe quelle partie du code du Produit, et impacter le travail de toutes les autres (surtout dans le cas d’Impact Teams) ?

Pour pallier ce problÚme, les entreprises pratiquant le découpage vertical créent souvent un échelon intermédiaire. Spotify, qui a beaucoup communiqué sur le sujet, propose un systÚme de tribus regroupant plusieurs squads. Cet échelon apporte de la cohérence, assure la synchronisation des différentes squads et porte des initiatives transverses.

Des chapters (communautĂ©s de pratique) sont Ă©galement implĂ©mentĂ©s : ces communautĂ©s sont transverses aux squads, et organisĂ©es par compĂ©tence. Ainsi, les Product Owners de chaque squad se rĂ©unissent ponctuellement pour partager leurs bonnes pratiques et Ă©changer sur leur backlog ; de mĂȘme, les Product Designers peuvent partager la recherche utilisateur effectuĂ©e au sein de chaque squad. Ils peuvent aussi se mettre d’accord sur des principes d’interface ou parcours.

Enfin, des guilds reproduisent le modĂšle des chapters mais Ă  l’échelle de l’organisation Produit toute entiĂšre. Elles se dĂ©dient alors Ă  des problĂ©matiques transverses mobilisant des compĂ©tences plus diverses et constituant des axes de travail importants pour l’entreprise  (par exemple : sĂ©curitĂ©, machine learning, atomic design).

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Découpage vertical et échelon intermédiaire : exemple de Spotify. (Tribu, squads, guildes, chapters, ...)

Le dĂ©coupage hybride 🧜

Il n’est pas rare que les Ă©quipes Produit mĂ©langent dĂ©coupage vertical et horizontal. Par exemple, dans une organisation en Feature Teams avec une application mobile, l’idĂ©al voudrait que chaque squad dispose de ses propres dĂ©veloppeurs iOS et Android pour respecter le principe de l’autonomie des Ă©quipes et pouvoir livrer de la valeur quel que soit le canal envisagĂ©. En pratique, une telle solution est coĂ»teuse et parfois contre-productive ; les dĂ©veloppeurs mobiles Ă©tant souvent plus efficaces regroupĂ©s ensemble plutĂŽt que dissĂ©minĂ©s dans des squads diffĂ©rentes.

Certaines entreprises choisissent ainsi de concilier découpage vertical (pour une partie des équipes) et Component Teams pour certains canaux ayant des contraintes spécifiques (mobile, IPTV pour un acteur média
) ou bien des applicatifs socles trÚs importants (back-end de gestion des virements pour une banque).

Le dĂ©coupage vertical flexible (par exemple : SAFe) 💆

La quasi-totalitĂ© des frameworks agiles, notamment SAFe, LeSS ou Scrum@Scale, prĂ©conisent de constituer des Ă©quipes pluri-disciplinaires Ă  l’instar du modĂšle vertical (composĂ©es donc de dĂ©veloppeurs, Product Designers, Product Owner / Product Manager, testeurs
), mais sans forcĂ©ment les restreindre par nature Ă  un pĂ©rimĂštre.

Le framework SAFe propose d’implĂ©menter 3 Ă©chelons et 3 niveaux de granularitĂ©:

  • Le portfolio, qui regroupe des Epic Owners et Portfolio Managers, manipulant un backlog d’epic associĂ©es Ă  de grandes prioritĂ©s stratĂ©giques et business
  • Le programme, qui regroupe des Business Owners et Product Managers manipulant un backlog de fonctionnalitĂ©s ; planifiĂ©es Ă  l’échelle de Product Increments (en gĂ©nĂ©ral, 5 sprints de 2 semaines)
  • Les squads, qui se saisissent des fonctionnalitĂ©s, les transforment en user stories et les intĂšgrent dans des sprints.

Si les squads peuvent progressivement se spĂ©cialiser sur certains sujets ou thĂ©matiques au fur et Ă  mesure des Program Increments (PI), elles sont par nature non spĂ©cialisĂ©es et peuvent absorber n’importe quelle fonctionnalitĂ©. Tous les 5 sprints, une session de PI Planning permet de planifier les 5 prochains sprints en distribuant les sujets prioritaires aux diffĂ©rentes squads, mais aussi d’anticiper les potentielles adhĂ©rences. Il peut arriver toutefois que l'on rattache les squads Ă  un Value Stream ; soit un domaine complet de l’entreprise (business unit, Produit
).

Voici un exemple de dĂ©coupage d’équipes possible pour un service de covoiturage (tel que BlaBlaCar ou iDVROOM) :

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Exemples concrets de découpage d'équipes en organisation Produit

Pour aller plus loin : Mets en place une bonne organisation Produit

In a nutshell đŸŒ°

  • Un mauvais dĂ©coupage engendre un trĂšs gros coĂ»t : turnover, time to market, dette technique, faible satisfaction client, ...
  • 4 types de dĂ©coupage :
    • Horizontal : la logique technologique, par compĂ©tence mĂ©tier (front, back, iOS, Android, ...) >> Component teams
    • Vertical :
      • Equipes user-centric et autonomes (par fonctionnalitĂ©, par Ă©tape de parcours utilisateur, ...) >> Feature teams
      • Equipes en charge d'un objectif stratĂ©gique (ex : augmenter la rĂ©tention des utilisateurs) >> Impact teams
    • Hybride : majoritĂ© de Feature ou Impact teams ainsi que quelques Component teams.
    • Vertical flexible : squads pluri-disciplinaires Ă  pĂ©rimĂštre variable. Les features prioritaires se rĂ©partissent entre les Ă©quipes afin qu'elle soient livrĂ©es le plus tĂŽt possible.

4 modĂšles ok, mais lequel choisir ?đŸ€”

Il n'y a pas de bons ou mauvais choix. Il s'agit de choisir le modÚle qui apportera le plus d'avantages en fonction de votre contexte. On a essayé de vous apporter plus d'éléments de réponse dans l'article "Comment choisir votre modÚle d'organisation Produit ?"

Passionnant n'est-ce pas ? Retrouve tout dans notre livre sur les organisations Produit !

 

Publié le 17 janv. 2019

Mis Ă  jour le 01 juil. 2022

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Ecrit par
Simon Joliveau-Breney
Simon Joliveau-Breney

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