Déployer un produit à l’international ne se résume pas à appuyer sur “lancer”. C’est un équilibre subtil entre coordination globale et adaptation locale. Pour réussir, il faut plus qu’un plan Go-to-Market : des ressources, des choix clairs, un vrai accompagnement terrain. Mais où concentrer les efforts ? Quelles tactiques pour chaque marché ? Elettra Doglio, Product Marketing Manager chez Thiga, partage ici les clés d’un déploiement structuré et réellement impactant.
Lancer un produit dans un groupe international, c’est une course sans ligne d’arrivée. Les marchés s’enchaînent, les déploiements s’accélèrent. On produit, on partage, on soutient. Mais plus les lancements se multiplient, plus l’effort se dilue. Où créer de la valeur ? Où concentrer l’accompagnement ? Pour réussir son Go-to-Market à l’échelle mondiale, il faut savoir viser juste — et investir là où l’impact sera réel.
Un équilibre subtil
Dans les entreprises internationales, les produits sont généralement développés au niveau central, puis déployés par des Business Units locales, responsables de l'exécution du Go-to-Market et de l’activation. Cette organisation nécessite une collaboration fluide entre les équipes centrales et locales afin de maximiser l’adoption sur chaque marché.
Les équipes centrales jouent un rôle essentiel dans la définition d’une stratégie globale cohérente et la structuration des synergies entre les marchés. Quant aux Business Units locales, en prise directe avec leur marché, elles connaissent les attentes des clients, la concurrence et les contraintes spécifiques (réglementations, usages, maturité du marché). Elles doivent donc bénéficier d'une autonomie suffisante pour s’adapter efficacement à leur réalité locale, tout en ayant une compréhension claire du produit, de ses intentions et des orientations stratégiques transmises par le central.
Face à des marchés aux contextes variés, il est impossible d’appliquer la même recette.
L’enjeu est de trouver le bon équilibre entre accompagnement local et cadre stratégique global, tout en gérant efficacement ses ressources et son temps pour soutenir l’adoption du produit.
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Le trio gagnant pour un déploiement sans faux pas
Chaque marché a ses spécificités, et les équipes locales n’ont pas toutes le même niveau de maturité. Pour réussir le Go-to-Market, les équipes centrales doivent adapter leur accompagnement en fonction de ces différences.
Trois facteurs clés permettent d’adapter l’approche :
- Le potentiel business permet de mesurer l’impact potentiel d’un produit ou d’une fonctionnalité sur un marché donné et d’estimer si l’investissement est justifié. En analysant des critères tels que la taille du marché, le volume de clients potentiels, la croissance attendue et l’intensité concurrentielle, on peut prioriser les marchés ayant un meilleur ROI.
- La maturité locale évalue la capacité des équipes locales à déployer efficacement le produit/les fonctionnalités. Une équipe mature pourra fonctionner de manière autonome, en accédant simplement aux bonnes ressources, tandis qu’une équipe moins expérimentée aura besoin d’un accompagnement stratégique et opérationnel plus poussé. Pour évaluer ce critère, il faut regarder trois éléments clés : la présence d’interlocuteurs dédiés sur place, le niveau d’expérience des équipes locales, et les ressources dont elles disposent (budget, outils, etc.).
- La nature des fonctionnalités permet de distinguer entre les fonctionnalités dites “core” - communes à tous les marchés - et celles spécifiques à un marché donné. Une fonctionnalité “core” pourra être déployée de manière plus standardisée, tandis qu’une fonctionnalité locale nécessitera une approche personnalisée.
Ces critères se sont affirmés à travers nos différentes expériences et se sont affinés à mesure que nous avons observé les dynamiques de différents marchés. Par exemple, en France, bien que le potentiel business soit important, les équipes locales sont souvent encore en transformation, notamment sur le Go-to-Market. Cela exige un accompagnement plus rapproché pour maximiser l’impact du déploiement. À l’inverse, sur des marchés d’expansion, comme les pays d’Europe de l’Est, les équipes, montées plus récemment, sont déjà plus matures sur les pratiques digitales. Elles sont très en demande, mais ces marchés présentent souvent un potentiel business plus limité.
Les tactiques d'accompagnement
Adapter l’accompagnement aux réalités locales ne revient pas à cocher les cases d’une checklist. Il faut une vraie logique stratégique pour prioriser les efforts et répondre aux besoins spécifiques de chaque marché. Les équipes centrales doivent ajuster leur niveau d’implication en fonction du terrain : parfois très présentes, parfois en retrait si les équipes locales sont autonomes. Le tout, c’est de trouver le bon équilibre entre cadre global et adaptation locale.
Voici les principales stratégies pour structurer cet accompagnement :
1. Co-construire des stratégies réplicables
Lorsque le potentiel business est fort et que les équipes locales sont matures, il est pertinent de les intégrer pleinement à la définition des stratégies Go-to-Market. Leur expérience du terrain devient une ressource précieuse pour construire des approches efficaces, ancrées dans le réel — et potentiellement transférables à d’autres marchés moins avancés.
Pour que cette collaboration fonctionne, il faut l’organiser : workshops, rituels d’alignement, suivi des KPIs, partages de bonnes pratiques… Ces interactions renforcent la cohérence globale tout en valorisant l’expertise locale.
2. Capitaliser sur l'existant
Lorsque plusieurs marchés partagent un même besoin, les équipes centrales peuvent gagner en efficacité en capitalisant sur les ressources déjà créées avec les équipes locales les plus avancées.
Playbooks, retours d’expérience, bonnes pratiques : ces supports mutualisés facilitent l’appropriation du Go-to-Market par d’autres équipes. Dans ce contexte, un suivi attentif de la mise en œuvre s’impose, pour garantir la cohérence et nourrir ces ressources de façon continue grâce aux feedbacks du terrain.
3. Impliquer les équipes locales motivées pour tester à moindre risque
Des équipes locales particulièrement motivées peuvent jouer un rôle clé dans l’élaboration des approches : en capitalisant sur leur engagement il est possible de tester le dispositif sur des marchés à moindre risque.
Il peut être judicieux de s’appuyer sur des Business Units expérimentées au potentiel business est limité, en les impliquant comme sites pilotes ou pour mener des POC. Cela permet de tester les approches, de récolter des retours concrets et d’ajuster les initiatives avant un déploiement à plus grande échelle.
Dans un déploiement international, il n’y a pas de stratégie universelle. Ce qui fait la différence, c’est la capacité à s’adapter.
4. Mettre en relation pour favoriser les synergies inter-marchés
Lorsque la fonctionnalité à déployer est commune, mais que le potentiel business du marché est faible et la maturité de la Business Unit limitée, plutôt que d’assurer un accompagnement direct, les équipes centrales peuvent les orienter vers d’autres marchés plus matures. Cette approche permet de minimiser l’effort central, tout en garantissant une diffusion efficace des bonnes pratiques et des stratégies éprouvées.
Concrètement, cela peut passer par la mise en place d’une communauté de pratique, où les équipes échangent sur leurs expériences, partagent leurs insights et mutualisent leurs apprentissages pour gagner en efficacité.
5. Déléguer le Go-To-Market aux équipes locales
Les équipes locales disposant d’une forte maturité et des ressources adéquates sont souvent en mesure de piloter leur Go-to-Market en toute autonomie. Grâce à leur connaissance approfondie du marché et à la nature spécifique du besoin, elles sont les mieux placées pour affiner le positionnement, ajuster les messages et déployer les tactiques les plus pertinentes.
Le rôle des équipes centrales se limite alors à un suivi stratégique, par exemple via la participation aux Quarterly Business Reviews (QBR). Ces sessions permettent d’analyser les performances, de recueillir du feedback et d’identifier d’éventuels axes d’optimisation. Elles offrent également un cadre structuré pour échanger sur les succès et les enseignements, facilitant ainsi la diffusion des bonnes pratiques à l’échelle du groupe.
6. Piloter activement les marchés stratégiques
Lorsqu’un marché présente un fort potentiel business mais que les équipes locales manquent de maturité, un accompagnement structuré s’impose. Sans les compétences ni les ressources nécessaires, elles ne peuvent pas porter seules un Go-to-Market efficace. Dans ce cas, les équipes centrales doivent prendre les rênes : cadrer la stratégie, orchestrer le plan d’action, suivre l’exécution de près. C’est un investissement clé pour sécuriser le lancement… Mais aussi pour faire grandir les équipes. En les impliquant progressivement, on renforce leur autonomie et on prépare les futurs déploiements.
Un suivi rapproché est nécessaire pour structurer cet accompagnement, notamment via un alignement clair sur le RACI, un pilotage opérationnel de l’exécution et des sessions de coaching régulières visant à renforcer l’expertise locale.
7. Savoir dire non aux initiatives non stratégiques
Quand la maturité locale est faible et que le potentiel business l’est tout autant, investir du temps ou des ressources n’est souvent pas justifié. Dans ce cas, les équipes centrales choisissent de ne pas accompagner activement ces marchés, pour concentrer leurs efforts là où l’impact sera réel. Cela ne veut pas dire les ignorer : des points de contact réguliers, comme des revues trimestrielles, permettent de rester à l’écoute et d’anticiper d’éventuels signaux faibles. En parallèle, une communication transparente sur les priorités et une centralisation des demandes aident à aligner les attentes — et à poser les bases d’un meilleur engagement quand le contexte évoluera.
Dans un déploiement international, il n’y a pas de stratégie universelle. Ce qui fait la différence, c’est la capacité à s’adapter. À lire chaque contexte local, à doser son implication, à mobiliser les bonnes ressources au bon endroit. Pas question de dupliquer une méthode toute faite ou d’abandonner les équipes locales à leur sort. Le succès passe par un accompagnement ciblé, modulé selon la maturité, le potentiel business et les enjeux terrain.
C’est en structurant ces différents niveaux d’intervention — co-construction, transfert de bonnes pratiques, animation de communauté, pilotage centralisé ou délégation — que les équipes centrales créent un vrai levier d’impact. Résultat : des lancements plus fluides, une meilleure efficacité opérationnelle… et surtout, des équipes locales plus autonomes, prêtes à faire grandir le produit marché par marché.
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