Ce qu'est... et n'est pas une stratégie Produit

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stratégie

La stratégie. Le mot magique, celui qui fait tourner les têtes et excite les imaginations. 

Certains se voient en Napoléon, surprenant l’adversaire en attaquant là où il ne vous attend pas. D’autres se projettent en Steve Jobs, intransigeants quant à leur vision et son exécution. Et personne ne s’imagine en Angela Merkel… ce qui est dommage vu qu’elle a probablement été la meilleure stratège de tous les chefs d’Etat de ces dernières années !

La stratégie dans le monde de l’entreprise, tout le monde en parle. Que celui ou celle qui n’a pas vu un jour une citation de L’art de la guerre de Sun Tzu dans une présentation Powerpoint, nous jette l’un des 853 ouvrages sur Steve Jobs et la stratégie d’Apple.

Pour aller plus loin : notre framework de stratégie Produit

Côté Produit, c’est un point qui revient systématiquement quand on discute entre Product Leaders. D’ailleurs, les Product Managers ou Designers ne sont pas en reste, puisqu’ils expriment presque tous leur désir d’être plus stratégiques avec des pépites dans les yeux, comme s’ils avaient vu une licorne décacorne (la licorne, c’est tellement has been) ! 

Mais parle-t-on tous de la même chose ? C’est quoi, pour de vrai, une stratégie Produit ? Et surtout… qu’est-ce que ça n’est pas ?

Plutôt que de se lancer dans un cours magistral, prenons un exemple totalement fictif (non, Thiga ne se lance pas dans les dark stores !).

 

Scénario fictif : Thiga Eats lance Thiga Chef

Entreprise française de livraison de repas, Thiga Eats se bat pour conserver et tenter de conquérir des parts de marché à ses nombreux concurrents. Ce marché est un “océan rouge” : beaucoup de concurrents se battent pour les mêmes cibles (restaurateurs comme clients), à coups d’opérations de communication et de promotions… Bref, des investissements coûteux, risqués et peu durables.

Thiga Eats a cherché d’autres moyens de croître, soit en se différenciant sur ce marché existant, soit en trouvant des adjacents. L’adjacent le plus évident, celui de la livraison de courses, a lui aussi rapidement déchaîné les passions  et attiré de nouveaux acteurs tout aussi gourmands.

 

Romuald, un CPO qui connait la Product Research

Le CPO de notre Thiga Eats, Romuald Mazantos (notons au passage que 4 CPO sur 5 sont des hommes en France - oui, c’est choquant),  a eu une épiphanie. Il rejoignait des amis pour une soirée, durant laquelle un chef à domicile était invité. C’est là qu’il a entrevu une opportunité de marché : faire de la livraison de produits ou repas haut-de-gamme. Il se rappelle avoir été marqué par le fait que, face au confinement, des restaurants bistronomiques ou gastronomiques avaient fait le choix de la livraison. Et si Thiga Eats les convainquait d’adopter la livraison, de façon durable ?

Or Romuald se méfie du mythe du visionnaire. Il essaie donc de comprendre pourquoi cette solution lui semble cocher toutes les cases. Et pour voir si son intuition n’est pas juste une mauvaise idée, il mise sur la Product Research : allier data research, user research et market research.

Il passe donc du temps à analyser les données existantes et sollicite les membres de ses équipes pour se nourrir des opportunités qu’ils entrevoient à leur niveau. En parallèle, il donne carte blanche à une petite équipe (une Product Manager, un Product Designer et une développeuse) pour faire du Discovery stratégique afin de tester les réactions réelles des utilisateurs potentiels. Le but qu’il leur fixe n’est pas tant de répondre au besoin, que de valider qu’il existe.

Les analyses et les premiers retours concrets montrent un réel intérêt. Romuald pitche donc son analyse en Comex. La majorité des membres la trouve si intéressante qu’ils décident, non seulement de le suivre, mais d’en faire la stratégie de Thiga Eats : se différencier en se plaçant sur le haut-de-gamme. Décision est prise d’appeler cette offre Thiga Chef.

Extatique, Romuald doit présenter demain en all-hands meeting Produit & Tech cette stratégie à ses équipes et la déclinaison côté Produit. C’est un exercice difficile : il sait que ce que va retenir l’audience, sera probablement la phrase commençant par “Notre stratégie...”

Vous êtes l’un ou l’une des Head of Product de Thiga Eats. Romuald vous fait confiance et reconnaît vos grandes capacités d’analyse. Autour d’un café en visio, il vous demande votre avis sur les différentes options qu’il a envisagées. Il vous encourage à être franc et direct. Ça tombe bien, la franchise, ça vous connaît.

 

Une stratégie est le cadre qui permet de rendre les équipes autonomes

Romuald, fier : “Notre stratégie, c’est de disrupter le marché de la livraison de produits d’alimentation haut de gamme.”

C’est une belle déclaration, qui a l’une des vertus des bonnes stratégies : elle est mémorisable.

Malheureusement, ce n’est pas une stratégie Produit : c’est un pitch de Thiga Chef. Il est difficile de savoir exactement à quoi ressemblerait le succès d’une “disruption”... et donc tout aussi difficile pour les équipes d’adhérer à ce cadre flou. Or une stratégie est le cadre qui permet de les rendre autonomes : sans clarté,  elles ne peuvent exercer le contrôle. 

Vous répondez donc à Romuald qu’il peut s’attendre à ce que beaucoup pouffent ou lèvent les yeux au ciel en entendant sa phrase. Car le flou, c’est un risque :

  • une démotivation des équipes, qui ne croient pas à la direction prise.
  • un manque de focus, puisque les conditions de victoire ne sont pas claires.
  • une attente de davantage d’instructions, face à une stratégie qui semble tombée du chapeau… Face à l’inaction ou à la désorganisation, Romuald risque de réagir en étant “top-down” pour reprendre le contrôle, ce qui poussera à l’action mais ne facilitera pas l’adhésion des équipes !

Il comprend, et passe à la seconde option.

 

Une stratégie Produit n’est pas une vision Produit

Romuald, habité : “Notre stratégie, c’est que tous les européens puissent profiter chez eux de la grande gastronomie”.

Vous approuvez de la tête : “C’est inspirant, centré sur l’utilisateur. C’est une très belle vision Produit…. Mais ce n’est toujours pas une stratégie”. 

Romuald se rend compte qu'il est pris à son propre jeu. Il se rappelle que la première chose que vous aviez faite en prenant votre poste chez Thiga Eats était d’établir la vision Produit pour votre périmètre..

Vous n‘aviez pas évité l’écueil classique : centrer cette vision sur le produit, à quoi il ressemblerait dans 1 ou 2 ans. Romuald vous avait appris qu’une vision Produit n’avait, paradoxalement, pas grand chose à voir avec le produit lui-même ! Vous étiez tombé des nues !

Vous aviez noté les mots de Romuald : “La vision Produit correspond à l’image mentale d’un avenir ambitieux, crédible et attirant auquel l’organisation voudrait contribuer. C’est contribuer à cet avenir qui doit motiver à venir travailler le matin… et cet avenir est donc agnostique de la solution (comme les Jobs to be done)”.

Mais ce que vous aviez surtout retenu, c'était son triptyque “vision / stratégie / mission” :

  • la stratégie Produit doit renforcer la mission du produit;
  • renforcer la mission du Produit permet de se rapprocher de la vision Produit.”

Vous n’avez donc rien besoin de rajouter : Romuald sait très bien quel est le risque à communiquer une vision à la place d’une stratégie : avoir des équipes motivées… mais qui ne savent pas où aller. Car par nature, la vision n’oriente que très peu l’action. Et comme la nature a horreur du vide, l’absence de stratégie sera probablement comblée par des OKRs qui feront office de guide imparfait (mais ça, on le verra un peu plus tard).

En revanche, associer vision, mission et stratégie est nécessaire pour donner de la perspective aux équipes. C’est d’ailleurs un test de qualité d’une stratégie Produit chez Thiga : s’assurer qu’il y a un strategy / mission / vision fit, c’est-à-dire que la stratégie renforce bien la mission et rapproche de la vision. La boucle est bouclée !

Bref, Romuald passe à la slide suivante.

 

Une ambition ne remplace pas une stratégie Produit

Romuald, ambitieux : “Notre stratégie, c’est d’être le leader européen de la livraison de produits d’alimentation haut de gamme dans 3 ans”.

La 3ème sera-t-elle la bonne ? Cette déclaration n’est pas une stratégie : c’est une ambition. Être ambitieux est une bonne chose, mais cela ne remplace par une stratégie.

Leader en quoi ? En volume ? En valeur ? En marge ? En perception de marque ? Quid si nous sommes leaders en volume mais pas en marge ? Leader en France mais pas en Allemagne ? Être leader nous permettra de construire quoi ensuite ? Et sommes-nous prêts à tout pour être leaders, même à mettre en danger l’entreprise sur le moyen ou le long-terme ?

C’est le syndrome de la pensée magique : penser qu’il suffit d’énoncer un objectif de performance pour que les équipes soient motivées et l’atteignent. C’est la méthode Coué de la stratégie, en somme.

Quel résultat pour une ambition sans stratégie ? Une destination qui manque de clarté et ne servira en rien la réussite de l’entreprise sur le long-terme. L’ambition constituera un vœu pieu, auquel les équipes ne croiront pas un seul instant. Pire : en pensant qu’elle est inatteignable, certains seront démotivés. D'autres prendront des raccourcis dans la réflexion pour atteindre l’ambition même s’il n’est pas désirable… surtout si vous les avez incentivés financièrement dessus.

Le point positif de la déclaration de Romuald, c’est qu’il tente de définir une destination à 3 ans. Effectivement, une bonne stratégie est limitée dans le temps. En revanche, 3 ans, c’est un horizon assez lointain pour offrir une perspective stratégique, mais pas pour agir dès demain. On va donc préférer fixer un premier chapitre réaliste à 12-18 mois, que l’on pourra décliner en objectifs. Une fois la destination de ce premier chapitre atteinte, on définira un second chapitre. 

Ce qui nous permet d’introduire un second test de qualité : la non-reproductibilité de la stratégie. Si dans 3 ans, 5 ans, 10 ans, vous pouviez adopter exactement la même stratégie à 18 mois que celle que vous venez de faire émerger, il y a des chances que ce ne soit pas une bonne stratégie. Idem si vos concurrents pouvaient adopter exactement identique ! En l’espèce, la stratégie de Romuald pourrait être strictement la même en 2025 ou 2030 : “être (toujours) le leader européen de la livraison de produits d’alimentation haut de gamme dans 3 ans”. Elle n’est donc pas assez spécifique.

 

Une stratégie, c’est choisir ce que l’on fait… et surtout, ce que l’on ne fait pas.

Romuald, ambitieux ET chiffré : “Et si j’avais dit : ‘Notre stratégie, c’est d’être le leader européen de la livraison de produits d’alimentation haut-de-gamme dans 18 mois, en faisant 8 millions d’euros de chiffre d’affaires.’ ?

C’est plus précis, mais rajouter des chiffres n’en fait pas  une stratégie. Être leader en chiffre d’affaires sur ce nouveau marché pourrait être l’une des conséquences de la stratégie, l’un des éléments de ce que l’on appellera l’enduring state.

L’avantage de l’ambition, c’est qu’elle ne passe pas un autre test pratiqué chez Thiga : le test du tournesol. Imaginez l’inverse de votre stratégie. Si elle ne peut constituer la stratégie d’un concurrent, alors votre stratégie n’est pas bonne.

Si l’on reprend l’exemple de Romuald, quel concurrent pourrait vouloir être le dernier de la classe de la livraison de produits d’alimentation haut de gamme et faire 0 euro de chiffre d’affaires dans 18 mois ?

En revanche, vous vous trouvez injuste. Depuis le début, vous n’avez pas souligné une qualité des déclarations de Romuald : en se limitant aux produits haut-de-gamme, Thiga Eats fait un véritable choix stratégique.

Le but d’une stratégie, c’est de jouer de l’effet de levier. On va chercher à concentrer les forces pour aller plus fort, plus vite, conquérir le terrain stratégique et créer un avantage concurrentiel.

Une stratégie ne doit donc pas adresser tous les besoins ni tout le monde. Une stratégie est donc autant choisir ce que l’on fait… que choisir ce que l’on ne fait pas !

 

Les OKRs ne remplacent pas la stratégie : ils la rendent actionnable

Romuald, l’air pincé parce qu’il commence à en avoir ras-le-bol d’être challengé : “Notre stratégie, ce sont trois objectifs à atteindre sur les 12 prochains mois : permettre aux clients de commander des repas haut-de-gamme ; faciliter l’inscription de restaurants haut-de-gamme ; ouvrir 4 métropoles en France.”

Alors, là, on est dans des objectifs type OKRs. On imagine très bien des Key Results chiffrés qui pourraient en découler. Sauf que les OKRs ne remplacent pas une stratégie : ils la rendent actionnable.

Les OKRs sont donc un pont entre la stratégie et l’action. Alliés, stratégie et OKRs permettent à chaque unité (BU, squad, tribe…):

  • d'imaginer le rôle qu’elle peut jouer (sa mission) ;
  • et donc, là où elle doit focaliser son attention : les initiatives qui peupleront la roadmap ;
  • pour que le Produit et l’entreprise atteignent la destination stratégique (l’enduring state).

Substituer des OKRs à la stratégie est dangereux :

  • Les OKRs n’expliquent pas comment l’entreprise est arrivée là, ni pourquoi ces OKRs ont été choisis.
  • Parce qu’ils ne sont pas liés par une stratégie, ils se révèlent être souvent une juxtaposition d’objectifs qui ont peu de lien entre eux, et qui sont parfois orientés solution ou output. C’est le cas ici.
  • Parce qu’ils n’offrent pas de “sens commun”, chaque unité aura du mal à exprimer une mission et va se contenter de décliner les OKRs à son niveau, perdant de vue le succès stratégique commun pour privilégier le succès tactique.

 

Ainsi, “permettre aux clients de commander des repas haut-de-gamme” est un pré-requis, soit, mais il est trop générique (quels clients ?) et orienté fonctionnel, output. Ce qui nous intéresse, c’est le résultat : devenir un réflexe gastronomique, chez une partie de nos clients aisés actuels. Les key results qui en découleront seront naturellement plus orientés sur l’adoption, la rétention, la satisfaction ou la viralité.

Pire, certaines entreprises substituent à la stratégie une roadmap Produit, qui se révèle souvent être un release plan : une succession de projets de fonctionnalités placés dans le temps. Or le but de la stratégie Produit, c’est de donner une direction, pas des directives

Une stratégie n’est pas un plan, façonnable jusqu’à la “perfection”. Un plan peut donner une illusion de certitude, et empêcher les gens d’accepter (ou de remonter) les changements d’environnement. Ce que l’on cherche avec une stratégie Produit, c’est de créer un cadre permettant aux initiatives d’émerger et être sélectionnées organiquement

Romuald vous regarde, un brin désemparé. C’était sa dernière slide. Vous le sentez un peu mal à l’aise, et pour ne rien cacher, vous l’êtes vous aussi. Va-t-il vous en tenir rigueur ?



Une stratégie doit répondre aux mêmes questions qu’une opportunité Produit

Finalement (*soulagement*), Romuald vous demande avec humilité : “Bon, tu ferais quoi à ma place ?” 

Vous lui répondez qu’en tant que Head of, vous voulez la même chose que ce que vous réclamez aux Product Managers quand ils pitchent une opportunité Produit : pouvoir comprendre et challenger - on parle chez Thiga de backbrief.

Par conséquent, vous voulez saisir :

  • d’où la stratégie est issue : le diagnostic
  • quel problème on cherche à tacler : le challenge.
  • comment on envisage d’attaquer le problème : le purpose.
  • à quoi devrait ressembler le succès : l’enduring state, dont on tirera facilement des objectifs et indicateurs de succès intermédiaires.
  • pourquoi on pense que résoudre ce problème est bon pour nous : la désirabilité.
  • pourquoi on pense être capable d’attaquer ce problème de cette façon : l’accessibilité.
  • ce qu’on ne veut surtout pas atteindre : les anti-goals.

En somme, c’est une question de granularité : à chaque niveau (entreprise, produit, tribe, équipe), on doit se poser les mêmes questions. Ça désacraliserait presque la stratégie !

 

L’accroche (purpose) doit être simple, mémorisable… et répondre au challenge stratégique.

Romuald opine du chef : “Je comprends. Et si tu devais proposer une accroche en 1 ou 2 phrases, un ‘purpose’ comme tu dis ? ” 

Après avoir posé le diagnostic et surtout défini le challenge, je dirais : “C’est pourquoi nous avons décidé de lancer une nouvelle offre, Thiga Chef. Sur les 18 prochains mois, nous voulons montrer aux clients aisés, aux restaurateurs haut-de-gamme, à nos meilleurs livreurs, qu’il est possible de proposer en ville une livraison haut-de-gamme de produits et repas haut-de-gamme.”

 

Les secrets d’une bonne stratégie Produit

Romuald : “Mais dis donc, tu as fait comment pour être aussi à l’aise côté stratégie produit  ? ”

Vous souriez intérieurement. Vous avez un secret : un accès bêta-testeur super VIP à un nouvel asset de Thiga sur la stratégie Produit. Il vous a permis de comprendre dans le détail comment aller du diagnostic aux anti-goals, comment la rendre la stratégie actionnable en la déclinant en OKRs et en roadmap…

Vous lui conseillez de lire le prochain article de cette série Stratégie Produit sur le Média Thiga, qui sortira dans quelques semaines. Il vous semble aussi que Thiga a lancé une formation spécifique pour les Product Leaders, “Créer et Décliner sa stratégie Produit”... Mais vous ne pouvez pas lui en dire plus. Pour l’instant.

 

Pour aller plus loin : notre framework de stratégie Produit
Pour aller plus loin : Télécharger notre livre sur les Organisations Produit

Publié le 08 févr. 2022

Mis à jour le 19 mai 2022

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Ecrit par
Fabrice des Mazery
Fabrice des Mazery Fabrice crée des produits numériques depuis 2002. Il a conjugué toute sa carrière à la sauce Produit dans des rôles d’entrepreneur, de Product Marketer et de Product Manager . Après avoir été Head of Product & Growth chez Deezer, il est devenu Chief Product Officer de Thiga en 2018. Également conférencier, formateur et advisor de startups, il est l’un des acteurs historiques de la communauté produit française. Fabrice est fortement impliqué dans les sujets de responsabilité, entre autres en tant que mentor au sein de Startup banlieue et du programme Impact de Paris&Co.

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