Podríamos decir que los OKRs están lejos de ser universalmente adoptados. El framework genera un intenso debate dentro del ecosistema de producto, con defensores acérrimos por un lado y grandes detractores por el otro. Al fin y al cabo, si los OKRs han tenido tanto éxito para los grandes gigantes tecnológicos, ¿por qué tantas empresas luchan para implementarlos de forma efectiva? ¿De quién es la culpa? En este artículo, exploraremos cómo adoptarlos con éxito, basándonos en las ideas de los expertos de Thiga y de especialistas internacionales en el framework.
1975. Andy Grove , CEOde Intel, introduce un método para alinear los objetivos estratégicos con el rendimiento operativo: Objectives and Key Results (OKRs). Años después, un antiguo empleado de Intel lleva los OKRs a una joven empresa americana, fundada justo un año antes, en 1998: Google. La empresa adopta los OKRs como herramienta para estructurar y escalar sus operaciones, sentando las bases de lo que finalmente la convertiría en la potencia económica mundial que es hoy.
Muchas empresas han intentado seguir los pasos de Google desde entonces. Al fin y al cabo, en la era digital, ¿qué podría ser más lógico? El problema es que parecerse a Google no significa que puedas operar como Google. Muchas organizaciones han luchado —e incluso fracasado— en implementar los OKRs con éxito, mientras que otras continúan usándolos hasta hoy. Como resultado, la metodología se ha vuelto algo controvertida. Para Constant Hameau, Head of Product en Thiga, el problema no está en el framework en sí —todo lo contrario: "Los OKRs en su forma más pura —objetivos aspiracionales enfocados en el futuro, combinados con KPIs claros para seguir el progreso— son sencillos de gestionar y fáciles de entender para todos los stakeholders. ¡Eso no está en discusión!"
Una potente palanca de crecimiento
Cuando se usan correctamente, los OKRs pueden ser una poderosa palanca operativa, como señala el coach y consultor en Product Management Tim Herbig: "Los OKRs mejoran la alineación del equipo con las prioridades estratégicas de la empresa, aumentan la autonomía al centrarse en outcomes en lugar de outputs, hacen que las dependencias sean más visibles y ayudan a seguir el progreso en los esfuerzos de transformación". Herbig, que se especializa en ayudar a las empresas a adaptar el framework a su contexto específico, enfatiza que los OKRs no son solo un ejercicio teórico —sirven como una herramienta práctica para la ejecución.
Constant Hameau ve los OKRs como una herramienta indispensable para evaluar la "apuesta" estratégica de una empresa durante un período determinado: "Los OKRs son un fantástico acelerador para la alineación y la ejecución. Las actividades estructurales de la empresa —lo que llamamos el 'RUN'— no necesitan incluirse en los OKRs. Sin embargo, las iniciativas estratégicas destinadas a ejecutar la visión de la empresa —el 'BUILD'— pueden y deben medirse a través de los OKRs". También señala que en organizaciones con una única línea de negocio, establecer OKRs en el nivel más alto de la jerarquía organizativa es particularmente efectivo: "Cuando solo hay una línea de negocio, puedes establecer objetivos en la cima de la pirámide y hacerlos descender sin problemas, ya que todos trabajan en las mismas prioridades".
Si los adoptas sólo porque Google lo hace o porque suena bien en las reuniones, ahórrate el trabajo
¿Más fácil? Sí. ¿Más valioso? No necesariamente, al menos según otro consultor de Thiga, Hugo Klein. Este experto en transformación digital ha trabajado con varios grupos del CAC40 para apoyarlos en la implementación de OKRs. "Las grandes empresas con las que he trabajado tienen estructuras complejas. Pero cuanto más complejas son, mayor es el impacto potencial de los OKRs". Recuerda un proyecto dentro de una empresa de retail donde la división digital abarcaba múltiples áreas, desde la circularidad hasta el e-commerce y la cadena de valor. "Si quieres que estos equipos colaboren en lugar de que cada uno priorice su propio roadmap de forma independiente, necesitas darles objetivos compartidos. Los OKRs son una forma de lograrlo. Así que sí, es un gran reto, pero los beneficios potenciales son enormes".
Un mal artesano culpa a sus herramientas
Si el problema no está en el framework de OKRs en sí, entonces lógicamente recae en las empresas que lo implementan. Christina Wodtke, profesora de Product Management en la Universidad de Stanford, argumenta que culpar a un método mientras se falla en aplicarlo correctamente es simplemente absurdo. Es tajante en este punto e incluso va más allá, advirtiendo que un enfoque mecánico de los OKRs es una receta para el fracaso: "Los OKRs requieren un compromiso genuino con el aprendizaje organizacional y la transparencia. Si los adoptas solo porque Google lo hace o porque suenan bien en las reuniones, ahórrate el problema. No son una solución milagrosa sino un framework que exige disciplina, rigor y un verdadero cambio cultural. Si tu empresa opera con un modelo rígido de 'comando y control' y no estás dispuesto a cambiar eso, quizás deberías centrarte en tu cultura antes de sumergirte en los OKRs".
Hugo Klein está completamente de acuerdo. Para él, adoptar una mentalidad alineada con los OKRs es esencial: "Hay que abandonar la expectativa de que los equipos siempre deben alcanzar sus objetivos al 100%. Con los OKRs, puedes dar lo mejor de ti sin necesariamente alcanzar el objetivo exacto, ¡y eso está bien!". Inmediatamente aclara su punto: "Los objetivos deben ser lo suficientemente ambiciosos para ser motivadores, ¡pero siguen siendo solo eso, objetivos, no compromisos! Si no los logras completamente pero siguen siendo relevantes, simplemente puedes trasladarlos al siguiente trimestre".
Una guía para implementar OKRs
Una vez que una empresa está culturalmente preparada para embarcarse en el viaje de los OKRs, ¿cómo puede asegurar el éxito? Basándose en su experiencia, Constant Hameau y Hugo Klein han identificado varios factores clave que determinan si la implementación de OKRs funcionará.
Limitar el número de OKRs
En un mundo ideal, una empresa establecería solo un OKR —un único objetivo a alcanzar. En la realidad, sin embargo, las listas de OKRs a menudo se convierten en una lista interminable. Dado que cada objetivo típicamente incluye de dos a cinco key results, los equipos pueden verse rápidamente abrumados. "El punto central de los OKRs es focalizar tus esfuerzos. Si no puedes tomar decisiones claras, el ejercicio es completamente inútil", insiste Hugo Klein. "De lo contrario, acabas con otra hoja de Excel más para rellenar cada trimestre, una que no ayuda a nadie".
El desafío es aún mayor en grandes organizaciones, donde las dependencias se multiplican. Por eso, según Klein, es crucial mantener una visión holística: "Tienes que ser consciente de los objetivos de otros equipos para evitar trabajar en silos".
Alinear los OKR con la estrategia global de la empresa
El principal beneficio de los OKRs es alinear a los equipos y establecer prioridades claras que amplifiquen el impacto. Sin embargo, Constant Hameau observa que muchas empresas caen en la misma trampa: "El mayor error es aplicar OKRs a un nivel medio dentro de la organización, sin establecer primero objetivos para toda la empresa en lo más alto que luego puedan descender en cascada".
Como con la comida o el deporte, todo el mundo sabe que hay que hacerlo, pero hacerlo de manera consistente y correcta es lo que marca la diferencia.
Esto es un contrasentido, según Hugo Klein, que cree que los OKR de la empresa deben servir de guía: "Si la empresa dice que hay que ir a la izquierda, entonces todo el mundo tiene que ir a la izquierda...", sonríe. Partiendo de la estrategia corporativa, podemos fijar objetivos estratégicos anuales para cada departamento o equipo, a los que los equipos inferiores pueden vincular objetivos tácticos trimestrales. Obviamente, los subequipos tienen que estar alineados con las iniciativas, para que la hoja de ruta siga siendo coherente. Si el jefe de producto, el diseñador y el responsable técnico de una misma unidad tienen tres OKR diferentes, cada uno intentará alcanzar su propio objetivo, lo que dificultará la colaboración.
Involucrar a los equipos en el proceso
Cuando se le pregunta por qué el liderazgo de la empresa no debería simplemente dictar los OKRs para toda la organización, Hugo Klein, experto en estrategia de Producto, no se anda con rodeos. "¿Dónde te sentirías más motivado? ¿En un proyecto donde te dicen 'Aquí está el destino, y confiamos en que descubras cómo llegar allí', o en uno donde cada paso es microcontrolado: 'Da tres pasos a la izquierda, tres pasos a la derecha, avanza, retrocede, corre, salta...'?", dice entre risas. "Los equipos sobre el terreno conocen mejor su contexto, tienes que darles espacio para pensar y decidir cómo alcanzar los objetivos".
Para mantener a los equipos realmente comprometidos, también es crucial no vincular los OKRs con la compensación. Al mismo tiempo, las empresas deberían evitar forzar a los empleados a elegir entre OKRs y un conjunto diferente de metas vinculadas a sus bonificaciones. "Si alcanzar sus OKRs significa ganar un bonus mayor, la gente establecerá objetivos fáciles de alcanzar, ¡lo que dinamita completamente el propósito! Los OKRs están destinados a ser ambiciosos". Por otro lado, Klein ha visto empresas establecer OKRs que contradicen directamente los objetivos anuales que los empleados necesitan alcanzar para ganar su paga variable. "Te dejo adivinar en qué metas realmente se enfocaron..." Como con todo, es cuestión de encontrar el equilibrio adecuado.
Supervisar con regularidad los progresos
Involucrar a los equipos es solo la mitad de la batalla; la otra mitad es asegurarse de que el progreso no se estanque. Una vez que se establecen los objetivos anuales y trimestrales, es esencial establecer revisiones regulares para asegurar que los equipos avanzan en la dirección correcta. Según Hugo Klein, esto debería ocurrir al menos una vez al mes, además de las revisiones trimestrales, que son hitos cruciales.
Constant Hameau añade que tener una persona dedicada a supervisar este proceso puede marcar toda la diferencia: "Necesitas a alguien que asegure que todos se mantienen en el camino, que cree rutinas para sincronizar objetivos y que facilite una retrospectiva al final del trimestre para evaluar si se alcanzaron las metas. Si no se lograron, esta persona debe identificar qué salió mal y arreglarlo antes del siguiente ciclo... de lo contrario, todo se desmorona". Y si eso sucede, será muy difícil conseguir que los equipos vuelvan a comprometerse el año siguiente.
Entender los OKRs es una cosa, aplicarlos efectivamente es otra. Como dice Christina Wodtke: "Al igual que con la dieta y el ejercicio, todo el mundo sabe qué hacer, pero solo la consistencia y la ejecución adecuada producen resultados. Sabrás que tus OKRs están funcionando cuando tus equipos aprendan y se adapten rápidamente, discutan abiertamente su progreso, se centren en outcomes en lugar outputs, colaboren efectivamente, tomen decisiones autónomas y avancen hacia metas ambiciosas".
Dicho esto, Hugo Klein advierte contra ser excesivamente rígido: "¡No seas un fundamentalista de los OKRs! Aplicar el framework al pie de la letra no funciona. Necesitas adaptarlo a tu contexto: experimenta, empuja sus límites y aprende de él". En última instancia, los OKRs no se tratan solo de alcanzar objetivos numéricos, sino de transformar cómo opera y aprende una organización en su conjunto.
