¿El Product Management perfecto? La combinación del rigor europeo y el impulso estadounidense

Ser Product Manager en Europa y en Estados Unidos, parecen dos mundos distintos. Dos versiones enfrentadas, el rigor europeo y la audacia estadounidense. Pero, ¿es realmente así? Exploraremos cómo la jerarquía, la toma de decisiones y la gestión del riesgo moldean el rol de PM a ambos lados del Atlántico.

El rol de Product Manager no se limita al uso de metodologías y herramientas universales. Está profundamente influenciado por la cultura de empresa y el país donde se ejerce. Para explorar estas diferencias, hemos conversado con Vanesa Barrero, una PM española que ha trabajado en empresas internacionales como Yahoo, y Kai Hansen, Partner de Thiga y experto en Producto que trabajó en Estados Unidos en Google. Sus testimonios revelan contrastes marcados entre los enfoques estadounidense y europeo del product management, ya sea en términos de jerarquía, toma de decisiones o tolerancia al riesgo.

Un rol moldeado por la cultura local

Vanesa Barrero comenzó su carrera como Junior Product Manager en Yahoo España, donde trabajó en varios productos del grupo. Trabajar en una empresa americana, a pesar de estar afincada en España, le permitió observar las diferencias entre la cultura laboral española y la de las grandes empresas internacionales.

En EE.UU., encontró una organización más horizontal y colaborativa, donde se fomenta la iniciativa y los PM tienen verdadero poder de decisión. Por el contrario, en España, el trabajo tiene un componente más jerárquico, lo que puede limitar la autonomía de los Product Managers.

Por su parte, Kai Hansen, que trabajó para Google en Estados Unidos, destaca una diferencia clave: la asunción de riesgos. En las empresas americanas, el fracaso se percibe como una etapa de aprendizaje y no como un freno. Se anima a los PM a testear nuevas ideas rápidamente, para luego iterar si es necesario.

En Europa, en cambio, la gestión de riesgos es una prioridad. Las empresas son más precavidas y prefieren asegurar cada aspecto de un proyecto antes de lanzarlo. Para Kai Hansen, este enfoque se deriva de una tradición de ingeniería y una fuerte historia de regulación, que provoca que las empresas sigan un método más estructurado.

Para saber más sobre la dimensión europea, te recomendamos este artículo: "Hay que empezar a pensar como europeos", una postura clara sobre la estrategia tecnológica europea.

Los desafíos de un PM en un contexto internacional

Las experiencias de Vanesa Barrero y Kai Hansen demuestran que trabajar a escala internacional implica una serie de retos, en especial:

• Adaptarse a las diferencias culturales: Comprender las expectativas y los métodos operativos de cada país es esencial para colaborar de forma eficaz.
  
  
• La barrera del idioma: Vanesa Barrero señala que trabajar en un idioma extranjero puede impactar en la confianza en uno mismo y en la participación en decisiones estratégicas.
  
  
• El alcance del rol: El rol de un Product Manager puede variar considerablemente de un país a otro, lo que influye no sólo en el alcance de sus responsabilidades, sino también en su impacto en las decisiones estratégicas de la empresa. En ciertos contextos, sobre todo en entornos donde las jerarquías son más marcadas, el PM se encuentra relegado a un rol ejecutor, limitándose a aplicar directrices sin un verdadero margen de maniobra. Por el contrario, en culturas más horizontales y colaborativas, el PM se convierte en un actor clave en la definición de la visión del producto y en la toma de decisiones estratégicas. Esta diferencia estructural transforma profundamente cómo se percibe y ejerce la profesión, afectando la motivación, la innovación e incluso la satisfacción profesional. Así, pasar de un rol de toma de decisiones a un puesto puramente operacional puede generar una gran frustración para los PM, acostumbrados a tener un peso significativo en la dirección del producto.

Encontrar el justo equilibrio entre riesgo y rigor

Aunque Kai Hansen considera que el exceso de prudencia puede frenar la innovación, también reconoce que la cultura del riesgo en EE.UU. puede llevar a veces a tomar decisiones precipitadas. "Las empresas estadounidenses tienen una mentalidad muy orientada a la acción: primero se preguntan qué podría funcionar y luego avanzan rápidamente testeando sobre el terreno", explica. Por el contrario, en Europa, el análisis de riesgos suele prevalecer sobre el entusiasmo inicial. "Oigo con mucha más frecuencia reacciones como 'eso no funcionará', 'ya lo hemos probado' o incluso 'hay demasiados obstáculos legales' antes de haber estudiado el potencial de la idea", añade.

Esta diferencia de mindset también se refleja en la gestión de proyectos y la toma de decisiones. Un Product Manager en Estados Unidos suele favorecer la experimentación rápida: "Si a ocho de cada diez usuarios les gusta una idea, creamos un prototipo sin esperar a completar un análisis exhaustivo". En Europa, el mismo proyecto pasaría por una fase de definición mucho más rigurosa, incluyendo validaciones múltiples y preocupaciones sobre los casos límite. "A fuerza dr querer enmarcarlo todo en una fase previa, a veces acabamos con una forma de parálisis en la que el proyecto no avanza", observa Kai.

La idea de combinar la audacia americana con el rigor europeo no es sólo un compromiso idealista. Es un acercamiento pragmático que puede mejorar notablemente la eficacia y pertinencia de nuestros productos. En un contexto en el que los mercados evolucionan rápido y las expectativas de los usuarios son cada vez más sofisticadas, apoyarnos en estas dos dinámicas nos permite responder tanto a la necesidad de innovación rápida como a la exigencia de confiabilidad.

1. Atreverse a testear sin arriesgarlo todo

La audacia estadounidense se basa en una mentalidad que valora la experimentación. "En Estados Unidos es habitual probar una idea rápidamente con un prototipo mínimo, incluso si quedan parámetros por definir", explica Kai Hansen. Este enfoque permite recopilar feedback concreto antes de comprometer recursos considerables. Por ejemplo, algunas start-ups estadounidenses lanzan deliberadamente funcionalidades incompletas para calibrar la acogida de los usuarios.

Sin embargo, hay que moderar la audacia para evitar los excesos. "Cuando uno se precipita sin un marco, los equipos pueden encontrarse haciendo malabarismos con varios proyectos sin prioridad real", advierte Kai Hansen. El equilibrio consiste entonces en testear sin perder el foco. Las empresas europeas, más rigurosas en su planificación, pueden ofrecer una estructura que limite este riesgo de dispersión.

2. Estructurar sin frenar la innovación

Al otro lado del Atlántico, el modelo europeo destaca en la gestión de procesos. Los PM europeos se toman el tiempo necesario para analizar en profundidad el impacto de una decisión, anticipar los casos límite y garantizar la validación de cada etapa. "Es una fortaleza innegable cuando se trata de proyectos a largo plazo donde la confiabilidad prima", subraya Kai Hansen. Este rigor permite evitar errores costosos, sobre todo en sectores regulados como el financiero o el sanitario.

Pero un exceso de estructura también puede frenar la innovación. "He visto proyectos morir en el huevo porque queríamos asegurar todo antes de testear la idea", confiesa Kai Hansen. Incorporar un toque de audacia estadounidense  — atreverse a lanzar una versión beta o testear un concepto con un número reducido de funcionalidades— puede permitir a los PM europeos acelerar las iteraciones y aprender más rápido.

3. Saber cuándo asumir riesgos y cuándo minimizarlos

El verdadero reto para un  Product Manager es saber cuándo favorecer la experimentación rápida y cuándo adoptar un enfoque más metódico. Todo depende del contexto y de la madurez del producto.

• En las fases iniciales, la audacia es esencial para explorar el mercado e identificar las necesidades reales de los usuarios. " Spotify asumió el riesgo de seguir siendo gratuito durante mucho tiempo, lo que le permitió adquirir una base de usuarios masiva", recuerda Kai Hansen.
• En las fases de consolidación, el rigor se vuelve esencial para garantizar la calidad y la fiabilidad. "Google, a pesar de su espíritu innovador, no dudó en invertir en procesos robustos una vez establecidos sus productos", añade.

El arte de combinar las dos culturas

Algunas empresas han logrado combinar estos dos enfoques. Por ejemplo Booking.com, invirtió mucho en publicidad para crecer rápidamente mientras que desarrollaba de forma simultánea una plataforma altamente optimizada gracias al A/B testing. " No tenían miedo de apostar fuerte, pero cada decisión estaba respaldada por datos concretos", explica.

Este modelo demuestra que es posible ser audaz y metódico a la vez, dos cualidades a menudo percibidas como opuestas. Al final, no es una cuestión geográfica: Vanesa Barrero se incorporó a Mews, una empresa checa, y encontró un entorno más cercano a la cultura estadounidense, con más libertad, un enfoque más experimental y una implicación estratégica para los PM.

En definitiva, el éxito en product management no radica en adoptar un enfoque cultural exclusivo. Reside en la capacidad de adaptar el estilo al contexto. Combinando el espíritu de iniciativa estadounidense con la disciplina europea, los PM no sólo pueden innovar rápidamente, sino también construir productos sostenibles que se adapten a las expectativas de los usuarios.

Eso es lo que intentamos hacer en Thiga: combinar el rigor europeo con el espíritu de iniciativa estadounidense. Unir responsabilidad y ambición. Y, así, ayudar a las empresas europeas a convertirse en auténticos campeones internacionales.