En la mayoría de las empresas que han alcanzado cierto tamaño, generalmente se encuentran, además de varias funciones de apoyo, tres departamentos principales: Marketing, Ventas y Tecnología.
A menudo, el Producto, ya sea digital o no, es sólo un elemento del mix de Marketing, las famosas "4P" que también incluyen el precio, la comunicación o promoción y la distribución (placement en inglés). Por esto, suele concebirse dentro del departamento de Marketing antes de ser desarrollado en otra parte de la organización. Pero también puede ser responsabilidad de otro departamento, como Tecnología.
Nuestra convicción es muy clara: si las habilidades relacionadas con el Producto están encerradas en un silo (Marketing, Tecnología, Ventas, etc.) o están dispersas en toda la organización, esto limitará su capacidad de acción y generará una deuda del Producto como resultado.
El tipo de deuda depende en general del silo en el que se coloque la función de Producto. Caricaturizando un poco, por ejemplo, Ventas tiende a tener un roadmap influido por las demandas del último cliente que han encontrado; Tecnología a veces impulsa soluciones tecnológicas que no están necesariamente correlacionadas con el valor empresarial o tiende a minimizar la cantidad de nuevas funcionalidades para priorizar la estabilidad del Producto; Por último, Marketing puede inclinarse a desarrollar cada vez más funcionalidades sin tener suficientes intercambios con Tecnología priorizando casos de uso "de moda".
Ya seas una empresa exclusivamente digital o no, la "P" del Producto digital está adquiriendo cada vez más importancia en esta ecuación: ofrecer una experiencia digital diferencial se ha convertido en un factor clave para el éxito de cualquier empresa e incluso en un impulsor de la transformación del modelo de negocio. La aparición de la disciplina de Product Management reconoce el hecho de que, diseñar y promocionar Productos digitales, ya no puede ser exclusivamente responsabilidad del departamento de Marketing ni estar desconectado del desarrollo. Varios factores apuntan hacia una mayor autonomía del Producto:
- La omnipresencia de los comentarios de los usuarios: en la actualidad, el contacto con el usuario está presente en toda la organización y es posible recopilar comentarios fácilmente sin necesidad de recurrir a los procesos tradicionales largos y costosos del Marketing (focus group, estudios de mercado...).
- La aceleración de la innovación: los ciclos de desarrollo y de innovación se están acelerando, lo que requiere iterar los productos de manera cada vez más rápida. Contar con un equipo multidisciplinar dedicado al Producto permite reducir las barreras en la toma de decisiones y ser más ágil, mientras que diluir las responsabilidades en varios silos tiende a ralentizar los procesos de decisión y deteriorar la experiencia del cliente.
- La necesidad de fracasar para resurgir: es raro tener éxito a la primera, especialmente en el caso de un Producto digital; probablemente tendrás que pasar por varias experimentaciones antes de encontrar tu mercado. Contar con un equipo de Producto estable asegura que no se pierda de vista la visión general a largo plazo.
- Las fronteras entre el Marketing digital y el Product Management se difuminan, y muchas actividades de Marketing (conocimiento de los usuarios, gestión de la adquisición, medición y control de la satisfacción del usuario) están intrínsecamente vinculadas a las características del Producto en sí. De hecho, ha surgido el rol de Product Marketing Manager para hacerse cargo de esta dimensión.
Para crear un producto verdaderamente diferenciador es necesario otorgarle un lugar coherente dentro de la organización. Si consideras que lo digital es una actividad esencial, te beneficiaría adoptar una organización orientada a producto, similar a la de un editor de software, lo que implica romper con los silos funcionales y crear un departamento dedicado.
La organización de Producto ideal
Nuestra visión de la organización ideal de productos consiste en reunir en un mismo departamento a todas las personas que comparten una misma misión:
"Crear y promover el mejor producto digital posible para todos los usuarios, teniendo en cuenta las restricciones y objetivos de stakeholders".
El equipo de productos debe tener la máxima autonomía para llevar a cabo esta misión (lo que no impide, por supuesto, colaborar con otras entidades o contar con el apoyo de equipos de soporte); tiene su propio presupuesto y debe tomar constantemente decisiones y priorizar entre las diversas necesidades relacionadas con el producto. Lógicamente, incluye todos los perfiles y habilidades necesarios.
Tu director o directora, CPO (Chief Product Officer), debe informar directamente tanto a CEO como a CTO y Dirección Comercial.
Por último, una buena organización de productos debe seguir 5 principios, que se detallarán en los próximos capítulos:
- La Ley del Doble Impacto: la obsesión por el retorno de inversión tanto para el usuario como para la empresa es la razón de ser de la organización. Es lo que se conoce como time-to-impact.
- La Ley del Equipo Pequeño: el trabajo debe ser llevado a cabo por equipos pequeños, autónomos y responsables que trabajan en ciclos cortos (en la medida de lo posible) y siguen la Ley del Doble Impacto.
- La Ley del Networking: no es el organigrama, sino los flujos de información los que representan la realidad de la organización. El diseño de la organización (estructura, roles, rituales, espacios de trabajo) debe mejorar la circulación de la información para que fluya de manera libre, de equipo en equipo, sin restricciones ni procesos innecesarios.
- La Ley de la Decisión Informada: el resultado de un o una Product Manager es la toma de decisiones informadas. Su principal función es invertir el recurso más escaso de todos: el tiempo enfocado de su equipo de producto. La contribución más valiosa que los miembros de la organización pueden hacer al producto es proporcionar información, no solicitudes, soluciones o plazos, y también tener la capacidad de otorgar autonomía a los equipos para utilizar esa información y tomar las mejores decisiones.
- La Ley de la Imperfección: no existe una organización de productos perfecta ni un modelo perfecto. La organización es un producto en evolución que busca funcionar de la mejor manera posible en el momento presente, enfrentando la incertidumbre.
¿Cómo está formado este equipo de Producto?
Un o una CPO
Este rol a veces se confunde con el de Head of Product (ver más abajo) cuando la organización de productos es de tamaño reducido. Como responsable principal del diseño de la organización de productos, tu papel es estratégico: debes garantizar la alineación y autonomía de todos los equipos de producto. Y para lograrlo, tienes 4 palancas de acción:
- La adaptación y evolución de la cultura de producto dentro de la cultura empresarial.
- Las reglas del diseño organizativo de los equipos de producto: composición y tamaño de los equipos, procesos que rigen su funcionamiento, grado de autonomía de los equipos para adaptarse.
- La estrategia de productos y la asignación de recursos (personas, herramientas, así como el desarrollo de habilidades) para asegurar su ejecución.
- El compromiso a nivel de los perfiles de producto.
En resumidas cuentas, eres Product Manager de tu Organización de Productos.
Como miembro del comité de dirección, también representas al equipo ante la alta dirección y puedes dirigir posibles asociaciones, adquisiciones o negociaciones con terceros.
Un, una o múltiples Head of Product
El rol de Head of Product es tan simple y complicado como ser manager operacional de perfiles de productos. Según las organizaciones, el perfil de Head of Product puede gestionar todo o parte de los perfiles de producto: sólo Product Managers, pero también Product Designers, Product Data, Product Growth, etc.
Por lo general, no es un rol operativo y no se espera que seas experto o experta en todas las áreas, pero debes saber liderar, hacer crecer y defender la importancia de cada área y miembro de tu equipo.
Tus responsabilidades incluyen:
- Contratar perfiles de productos.
- Acompañar a tus equipos en su carrera y desarrollo de habilidades.
- Desarrollar la estrategia de productos, implementar los medios para su ejecución y supervisar dicha ejecución.
- Contribuir a adaptar la organización para servir mejor al talento que la componen.
Un, una o múltiples Lead Product
Un perfil Lead Product no necesariamente es manager de Product Managers. Puede ser un o una PM con la suficiente experiencia como para que se le confíen un área funcional importante en la que siempre se encargará de la entrega.
Además de esta responsabilidad, se espera que participes activamente en la toma de decisiones estratégicas, que en ocasiones orientes a PM más junior, que puedas tener una visión general de las actividades del producto y orquestar todas las dimensiones asociadas (discovery, delivery, design, growth...).
Un, una o múltiples Product Managers
En algunas organizaciones, este rol todavía se divide entre Product Manager y Product Owner. En Thiga, creemos que Product Manager es una profesión, mientras que Product Owner es un rol definido por el Scrum Guide. Idealmente, un Product Manager asume el rol de Product Owner muy orientado al Product Delivery (definición, desarrollo, iteración, entrega de productos…) y también lleva a cabo otras habilidades relacionadas con el producto, que incluyen:
- Product Design: hacer que el journey del usuario sea útil, utilizable y atractivo;
- Product Data: ser data-informed, tomar decisiones informadas por los datos, es decir, saber utilizar los datos cuantitativos para crear un producto mejor;
- Product Growth: generar y acelerar el engagement del usuario a lo largo de todo su journey;
- Product Marketing: dar a conocer el producto y sus features y ventajas o beneficios;
- Product Strategy: descubrir las fórmulas correctas e incorrectas en la ecuación problema/producto/mercado;
- Product Organisation: construir un entorno en el que los productos y el equipo puedan surgir y crecer hasta alcanzar su pleno potencial;
- Product Tech: comprender los retos técnicos y dominar las particularidades de productos muy «tech» (API, Data Science...), sin llegar a codificar;
- Product Soft Skills: desarrollar y difundir el mindset de producto.
Separar los roles de Product Owner y Product Manager tiende a reproducir una herencia proveniente de la relación entre MOE (del francés Maîtrise d'Ouvrage o gestión de proyectos) y MOA (del francés Maîtrise d'Oeuvre o expertos y expertas en una materia o dominio), como una distinción entre "Negocio" y "TI" que una verdadera organización de Producto busca eliminar. Si no hay otra opción más que distinguir las funciones de Product Owner y Product Manager, al menos intenta alinearlos en ámbitos similares y construir dúos de PO/PM que trabajen en estrecha colaboración a diario.
Un, una o múltiples Product Designers (UX / UI)
La primera responsabilidad de los perfiles Product Designers es llevar a cabo la investigación de usuarios (en colaboración con los perfiles Product Managers). Construyen, priorizan y prueban hipótesis, ya sea sobre las necesidades de los usuarios o las soluciones propuestas. También modelan los recorridos o journeys de los usuarios y crean prototipos que posteriormente podrán ser probados por prospectos o beta testers.
Además, se aseguran de cumplir con las reglas de ergonomía y de identidad visual de la marca.
Algunos perfiles se enfocan más en la investigación y las pruebas de usuarios (UX) y en el prototipado de baja fidelidad, mientras que otros se centran más en el diseño gráfico (UI) y las animaciones. Lo importante es contar con todas las habilidades necesarias en el equipo, ya sea que estén distribuidas en uno o varios perfiles Product Designers.
Uno, una o múltiples Product Specialists
Algunos roles de Producto pueden desligarse de la entrega (Delivery) para convertirse en referentes de un área dentro de la organización de Producto y desempeñar así un papel transversal en la organización, brindando apoyo a otros y otras Product Managers.
Cada área cuenta con sus propios perfiles especialistas, entre los que se pueden mencionar:
- Product Ops: rol encargado de mejorar la eficiencia de Product Managers al establecer un entorno, métodos y herramientas adecuados; proporcionar datos; y asegurar la comunicación entre los actores internos y externos dentro y alrededor del Producto.
- Product Marketing Manager: se encarga de realizar investigaciones de clientes, definir los mensajes adecuados y asegurar que se difundan al público objetivo correcto en el momento adecuado, ya sea directamente, a través del equipo de ventas o mediante socios comerciales.
- Product Strategist: perfil encargado de realizar investigaciones de producto (mercado, usuarios y datos) para proporcionar información valiosa a CPO y Product Managers.
- Product Data Analyst: ayuda a Product Managers a integrar la dimensión basada en datos antes (discovery), durante (etiquetado) y después (medición) del desarrollo.
- Product Growth Specialist: se encarga de realizar pruebas de micro-optimización en los recorridos de los clientes, desde la adquisición hasta la retención (consultar Product Academy Volumen 2).
¿Y qué sucede con las otras competencias de un equipo de Producto (Data Scientist, QA Analysts, Product Engineers, Devops...)? ¿O con las otras funciones tradicionales de la empresa (marketing, ventas, tecnología, recursos humanos y finanzas?
Para leer el capítulo completo descarga el libro Las Organizaciones Orientadas a Producto
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