Qu'est-ce qu'une organisation Produit ?

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Organisation produit

Aujourd'hui, les entreprises qui réussissent sont celles qui sont devenues des vraies « boîtes de la tech », c’est-à-dire dont le numérique représente une part significative du modèle économique. Pour vous en convaincre, il vous suffit de jeter un oeil sur les plus grosses capitalisations boursières et les nouveaux acteurs en hyper croissance.

Pour les organisations traditionnelles, ne pas faire cette transformation, c’est risquer de se faire disrupter par un concurrent ou un nouvel entrant qui aurait mis le numérique au centre de sa stratégie. Cependant, elles restent souvent construites en silos (Marketing, Ventes, IT…) qui sont autant de freins à cette transformation.

Notre conviction est très claire : si les compétences liées au Produit sont logées dans un silo (Marketing, Technique, Ventes…), ou éparpillées au sein de l’organisation, cela limitera leur capacité d’action et ne leur permettra pas d’agir de manière cohérente et efficace sur leur produit. Nous parlons alors dans ce cas de dette Produit.

Il vous faut donc mettre en place une Organisation Produit, et pour commencer par le commencement, répondre à la question : "Qu'est-ce qu'une organisation Produit ?" 

 

Les grands principes d’une Organisation Produit

Alors, à quoi reconnaît-on une organisation Produit ? Et bien, il faut qu’elle réponde à cinq grands principes, à cinq lois fondamentales :

  • la loi du double impact ;
  • la loi de la petite équipe ; 
  • la loi du réseau ;
  • la loi de la décision informée
  • la loi de l'imperfection.

Nous creuserons ci-dessous les trois premières.

 

1er principe d'une organisation Produit : La loi du double impact

 

Votre organisation doit refléter une obsession de l’impact de vos équipes sur l’entreprise et sur l’utilisateur. Le premier est souvent facilement acquis, le second.... nettement moins !

L’impact sur l’entreprise, c’est l’obsession du chiffre, qui a toujours existé.

Mais, ce qui va changer dans une organisation Produit, c’est la prise de conscience que, pour avoir un impact sur l’entreprise, il faut maximiser l’impact sur l’utilisateur. Cet impact doit être positif et durable. La question du Product Management responsable est longuement traitée dans notre livre Responsables. Par exemple, chez BlaBlaCar, afin de générer de la croissance, les Product Managers doivent s'assurer que le produit apporte une réponse sur la durée aux principaux points de douleur des utilisateurs, ce qui permet de générer de la rétention, c’est-à-dire un usage récurrent du produit.

L’utilisateur est au centre des préoccupations de toute entreprise avec une culture Produit. Et la structuration de votre organisation doit découler de cette centralité. En anglais, on parle souvent de “user centricity”. Bien entendu, cette centralité n’est pas hors sol mais fait bien le lien avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

La loi du double impact implique aussi qu’il y ait un impact tout court ! Impact qu'on veut rapide. Une organisation Produit doit permettre de réduire les délais permettant d’impacter… d’impacter qui ? l’entreprise et l’utilisateur !

 

Pour aller plus loin : Télécharge notre livre sur les Organisations Produit

 

2e principe d'une organisation Produit : la loi de la petite équipe

 

Deuxième grand principe qui guide une organisation orientée Produit, c’est la loi de la petite équipe. 

On préfère créer de petites équipes , opérant en cycles courts et à qui on va pouvoir confier un domaine spécifique. Ces équipes sont multidisciplinaires, co-responsables, autonomes. C’est un triptyque clé et non négociable dans une organisation Produit, car :

  • sans multidisciplinarité, vous n'aurez pas d’autonomie - car vous devrez toujours demander à gauche ou à droite pour avoir de l’aide
  • sans autonomie, vous n'aurez pas de responsabilité : qui peut être tenu responsable d’un choix qu’il n'a pas fait lui-même ?
  • sans responsabilité… pas de responsabilité !

Vous avez sûrement déjà entendu le terme de “squad”. Squad, c’est la traduction du français “escouade” et dans les deux langues, à l’origine, c’est un petit groupe de militaires qui réalise une opération de terrain, donc par extension, un petit groupe engagé dans un effort commun et capable de mener à bien sa mission seule. Une équipe est efficace et aura de l'impact si le nombre de ses membres est limité mais que leurs profils sont variés et complémentaires.

 

3e principe d'une organisation Produit : la loi du réseau

 

Enfin, 3e principe, et non des moindres, le principe du réseau. Pourquoi un réseau ?

On s’explique : sI vous avez appliqué le 2nd principe, vos équipes sont maintenant plus petites : leur nombre a donc dû augmenter en conséquence. Il va donc falloir créer un réseau de partage d’informations pour exécuter rapidement avec cohérence dans un tel modèle !

C’est ici principalement une histoire de management. La posture de vos managers va devoir évoluer pour permettre le respect du principe du réseau.

  • Donner la responsabilité opérationnelle aux sachants, aux faiseurs. Les décisions opérationnelles doivent se prendre au plus proche du terrain : c’est ce que le capitaine de sous-marin David Marquet, auteur du livre Turn your Ship Around, appelle « move authority to where the information is ».
  • Créer les conditions pour avoir des équipes fortes et pertinentes. Pour avoir des équipes pertinentes, il va falloir assurer l’accès à la donnée (quali & quanti), et créer les bonnes instances d’alignement entre équipes et parties prenantes. Le manager fait également office de mentor, challenge les décisions et crée des parcours de montée en compétence. 
  • Communiquer le contexte stratégique. Vision, intention stratégiques, objectifs orientés outcome : les managers doivent piloter leurs équipes efficacement sans les micro manager. L’enjeu est ici de fixer aux équipes des objectifs qui ne sont pas des solutions toutes faites, mais plutôt des ambitions exprimées en outcome (on s'attache à l’impact créé plutôt qu'à la date de livraison).

 

L’organisation Produit idéale

Bien qu'elle soit imparfaite par essence, l'organisation Produit idéale consiste à nos yeux à regrouper au sein du même département toutes les personnes partageant une même mission : “créer et promouvoir le meilleur Produit numérique possible, pour l’ensemble des utilisateurs, en prenant en compte les contraintes et objectifs des parties prenantes internes”.

Une des différences majeures avec une organisation traditionnelle est que le produit n’est plus un sous-ensemble d’une direction existante, mais une direction à part entière.

L’équipe Produit doit être au maximum autonome dans l’accomplissement de cette mission (ce qui ne l’empêche pas, bien sûr, de collaborer avec d’autres entités ou d’être soutenue par des équipes supports) ; elle dispose de son propre budget ; et elle doit pouvoir arbitrer constamment entre les différents besoins liés au Produit et les prioriser. Logiquement, elle inclut l’ensemble des profils et compétences nécessaires.

Son directeur, le CPO - Chief Product Officer - doit rapporter directement au CEO au même titre que le CTO ou le Directeur Commercial.

Pour aller plus loin : télécharge notre livre sur les Organisations Produit

 

Comment est composée cette équipe Produit ?

Un Chief Product Officer pilote l'organisation Produit

Son rôle consiste à définir la vision pour le Produit à horizon 1 à 3 ans, à aider ses équipes à décliner les objectifs stratégiques en leviers d’action opérationnels, superviser parfois le recrutement au sein de l’équipe, construire les plans de carrière et arbitrer sur des problématiques de stratégie Produit. Membre du comité de direction, il représente également l’équipe auprès de la direction générale, et peut piloter les éventuels partenariats, acquisitions, ou négociations avec des tierces parties.

Un ou plusieurs Head of Product

S’il peut prendre différents noms selon la taille et la nature des organisations (VP Product, Group PM), le rôle du Head of Product est de diriger l’organisation produit. Il n’a pas de rôle opérationnel, mais manage souvent les Product Managers, voire d'autres profils de l'organisation Produit : Product Designers, Data Product Managers.

Il porte la vision Produit, en déclinant à un niveau plus opérationnel et granulaire les objectifs et la stratégie définis par le CPO. Il n’est donc pas censé être l’expert dans tous les domaines, mais il doit savoir mener, faire grandir et défendre l’importance de chaque domaine et chaque membre de son équipe.

Un ou plusieurs Product Managers  

Dans certaines organisations, ce rôle est encore séparé entre Product Manager et Product Owner. Le Product Owner est uniquement centré sur le delivery, alors qu'un Product Manager prend également en compte les dimensions amont (discovery, business model) et aval (monitoring du produit et feedback loop). Chez Thiga, nous préconisons toujours de mettre en place des Product Managers avec un scope large, incluant delivery, amont et aval.

Les Product Managers donnent une vision de l’évolution du produit sur le moyen terme, disons environ 6 mois, et définissent les priorités à court terme.

Ils et elles doivent créer des produits viables économiquement, faisables techniquement et désirables pour l’utilisateur.

Pourquoi ? 

  • un produit viable et désirable, mais pas faisable, ne sortira jamais
  • un produit viable et faisable, mais pas désirable, n’attirera personne
  • un produit faisable et désirable, mais pas viable, se vendra mais perdra de l’argent.

Ils sont donc habités par l’obsession de l’utilisateur, ils connaissent parfaitement ses besoins et portent sa voix au sein de l’équipe. Ils sont capables de construire un modèle économique ainsi que d’évaluer les opportunités business de leur produit ou de leurs fonctionnalités. 

Et, ils sont chargés de définir et de suivre les principaux KPIs de leur produit tels que le taux d’utilisation, activation, rétention afin de toujours avoir un œil sur la santé du produit et la valeur qu'il génère.

Les Product Managers plus expérimentés peuvent devenir Lead PM. Le rôle du Lead PM est de se focaliser sur la prise de décision. On attendra de lui ou d'elle une prise de recul plus importante, ainsi qu’une capacité à orchestrer toutes les activités du produit – discovery, delivery, optimisation – et tous les domaines nécessaires à son succès – tech, mais aussi design, data, growth…

Un Lead PM n’est pas forcément manager de PMs. Il peut être un PM suffisamment senior pour qu’on lui confie un domaine fonctionnel majeur, pour aider son manager dans la prise de décision stratégique, soutenir les PMs de l’équipe, ou encore mentorer des PMs juniors.

Un ou plusieurs Product Designers, ou UX / UI designers

La première responsabilité des Product Designers consiste à mener la recherche utilisateur, en collaboration avec les Product Managers. Ils construisent, priorisent puis testent des hypothèses, que ce soit sur les besoins utilisateurs ou les solutions proposées. Ils modélisent également des parcours utilisateurs, et créent des prototypes qui pourront ensuite être testés auprès de prospects ou bêta-testeurs.

Enfin, ils sont garants du respect du design system s'il existe. 

Certains profils sont plus proches de la recherche et des tests utilisateurs (UX) et du prototypage (basse fidélité), et d’autres plus axés sur la conception graphique (UI) et les animations. L’essentiel consiste à avoir toutes les compétences nécessaires dans l’équipe, qu’elles soient réparties entre 1 ou 2 Product Designers.

Les profils ci-dessus sont les indispensables d'une équipe Produit de taille conséquente.

Cependant, d’autres compétences peuvent avoir toute leur place dans cette équipe, en fonction du contexte et des spécificités du Produit. Nous avons écrit un article sur  les compétences d'une équipe Produit élargie

Par ailleurs, la question du découpage des équipes est à étudier de près. Il y a plusieurs modèles de découpage des organisations Produit.

 

Loi du double impact, loi de la petite équipe, loi du réseau, équipe Produit indépendante et rattachée à la direction : tous ces grands principes doivent être des points d’attention permanents.

Néanmoins, il n’y a pas de modèles qui puisse être copié-collé d’une entreprise à l’autre. 

Construire une organisation, c’est comme construire un produit, ça se fait de manière collective et itérative, en acceptant de se tromper pour pouvoir mieux avancer par la suite.

Publié le 27 juin 2018

Mis à jour le 01 juil. 2022

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Ecrit par
Romain Monclus
Romain Monclus

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